Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 16):

folgt mithin eine Kette von weiteren
Entscheidungen und fallweise durchzuführender
Tätigkeiten. Diese gilt es, sowohl im einzelnen
zu optimieren als auch in ihrer gegenseitigen
Wirkung aufeinander abzustimmen. Dabei
zeigt sich, wie wichtig für ein erfolgreiches Outsourcing
die Einschätzung der Chancen-
/Risikenproblematik des jeweiligen Vorhabens
als Ganzes und ein systematisches Vorgehen
sind.
Im folgenden wird deshalb zunächst der typische
Ablauf von Outsourcing-Prozessen skizziert.
Im Anschluss daran werden in einer vertiefenden
Betrachtung die Entscheidungstatbestände,
Stolpersteine und Entscheidungshilfen
der einzelnen Phasen im Outsourcing-Prozess
detailliert behandelt.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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3.1 Ein Phasenkonzept für den
Outsourcing-Prozess
Für das Outsourcing von Unternehmenstätigkeiten
ist ein systematisch-methodisches Vorgehen
anzuraten. Sowohl zum besseren Verständnis
der komplexen Zusammenhänge wie
auch zur Erleichterung der praktischen Durchführung
empfiehlt es sich, den Outsourcing-
Prozess aufzuspalten und in mehrere überschaubare
Phasen bzw. Teilprozesse zu gliedern.
In Abbildung 6 ist ein generischer Outsourcing-
Prozess wiedergegeben. Er ist das Ergebnis
einer umfassenden Auswertung vorliegender
konzeptioneller Ansätze und einer empirischen
Überprüfung anhand von Fallanalysen. Beide
wurden im Rahmen der bereits erwähnten Studien
am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Betriebswirtschaftliche Planung
der Universität Stuttgart durchgeführt.
Sowohl in der inhaltlichen Ausgestaltung der
einzelnen Phasen als auch in ihrer Reihenfolge
können sich Abweichungen vom Grundkonzept
ergeben. Dies ist auf firmen- und situationsspezifische
Besonderheiten zurückzuführen, die es
individuell zu berücksichtigen gilt.
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
IIsstt AAnnaallyyssee Entscheidung KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee AAbbgglleeiicchh VVeerrttrraagg IImmpplleemmeennttiieerruunngg
Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess
Zur Identifikation von Bereichen, Funktionen,
Prozessen und dergleichen, die ein Outsourcing
sinnvoll erscheinen lassen, ist zunächst
eine Ist-Analyse erforderlich. Deren Aufgabe
ist eine Bestandsaufnahme gegenwärtiger und
künftiger Anforderungen des Marktes sowie der
zielbewusst daraus abgeleiteten notwendigen
Unternehmensleistungen. Ergebnis der Ist-
Analyse ist gleichsam ein Lastenheft, das angibt,
was ein Unternehmen können muss, wenn
es sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten
will.
3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozess
Anstöße zur Auslagerung einer (Dienst-) Leistung
werden demnach gewöhnlich durch die
Wahrnehmung eines innerbetrieblichen Problems
ausgelöst. Nur selten ziehen Unternehmen
ein Outsourcing innerbetrieblich erstellter
Leistungen ohne einen spezifischen Problemdruck
in Betracht. Dabei besteht gerade bei
einem solchen "reaktiven" Outsourcing die Gefahr,
dass Stolpersteine übersehen werden.
Natürlich ist auch ein "proaktives" Outsourcing
nicht frei von Risiken, doch ist hier mehr Zeit für
die umfassende Evaluierung von Chancen und
Gefahren der Auslagerung bestimmter Leistungen.
Für ein "proaktives" Outsourcing spricht
v.a., dass es wohlbegründeten (strategischen)
Absichten folgen kann.
In der Make-or-Buy-Phase wird geklärt, welche
Leistungen überhaupt nach außen vergeben
werden können, ohne die Know-how-Basis des
Unternehmens (auch unter Einbezug zukünftiger
Entwicklungsmöglichkeiten) zu gefährden
oder in eine gefährliche Abhängigkeit von einem
Partner zu geraten. Dazu werden die poLeitfaden
zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tenziell für eine Auslagerung in Frage kommenden
Leistungen auf ihr Kosten-/Leistungsniveau
bei Selbsterstellung untersucht und dem Kosten-/
Leistungsniveau bei Fremdbezug gegenübergestellt.
Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse
sowie eine umfassende Chancen-
/Risiken-Abwägung sind die Grundlage für die
Make-or-Buy-Entscheidung.
Zeigen die bis dahin durchgeführten Analysen,
dass eine Auslagerung sinnvoll ist, sollte in der


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