Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 66):

helfen, Vertrauen aufzubauen,
wenngleich sich Vertrauen nicht erzwingen
lässt. Die wichtigsten Grundsätze umfassen:
• Kein Wiederaufrollen einmal zugestandener
Positionen. Kaum etwas wirkt zermürbender
auf eine Verhandlungsdelegation
wie die Feststellung, dass der Verhandlungspartner
einmal vereinbarte Grundpositionen,
auf denen die weiteren Punkte aufbauen,
wieder in Frage stellt.
• Kein widersprüchliches Verhalten. Dieser
Grundsatz muss sich als Leitgedanke
durch die gesamten Vertragsverhandlungen
ziehen, denn Glaubwürdigkeit und Vertrauen
können kaum stärker untergraben werden
als wenn in einem Aspekt Argumente
verwendet werden, die sich als völlig unvereinbar
mit der Argumentation in einem
anderen Punkt erweisen.
• Kein Verstoß gegen die Gebote der Fairness.
Während die durch das geltende
Recht vorgegebenen Grenzen in jedem Fall
beachtet werden müssen, gebietet die Fairness,
keine Manipulationen vorzunehmen
oder sinnverfälschende, zufällige Vorteile
auszunutzen.
Diese Grundsätze sollen weder zur skrupellosen
Durchsetzung noch zur völligen Preisgabe
des eigenen Standpunkts führen; sie dienen
vielmehr zum Abbau von Misstrauen, das i.a.
zu Beginn jeder Verhandlung herrscht. Überhaupt
sollte alles vermieden werden, was den
Verhandlungspartner der Gefahr aussetzt, das
Gesicht zu verlieren, wie etwa auch das "Triumphieren"
nach der Durchsetzung eines Verhandlungspunktes.
Das mühsam aufgebaute
oder ohnehin erschütterte Vertrauen schlägt
dadurch sofort wieder in Misstrauen um und
jede Kompromissbereitschaft wird vernichtet
[vgl. Meins (1993)].
Meist bildet sich im anfänglichen Verlauf der
Gespräche recht schnell die Führungsrolle
einer der beiden Parteien heraus. Hierzu ergreift
einer der Verhandlungsführer die Initiative,
indem er den eigenen Entwurf erläutert.
Gelingt ihm dies, stehen die Chancen für eine
Beibehaltung dieser Rolle bis zum Ende der
Verhandlungen gut. Diese erste Selbstdarstellung
des Verhandlungsführers fällt natürlich
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
ungleich schwerer, wenn der Verhandlungspartner
darauf besteht, den Gegenentwurf zur
Gesprächsgrundlage zu machen. Da die Outsourcing-
Verhandlungen gewöhnlich in dieser
Phase schon recht weit vorangeschritten sind
und i.d.R. die beste der verfügbaren Outsourcing-
Alternativen Gegenstand der Verhandlung
ist, wird der Verhandlungsführer des outsourcenden
Unternehmens dieses Vorgehen im
allgemeinen akzeptieren können (müssen).
Von Vorteil ist jetzt, wenn die Vorbereitungen
vom outsourcenden Unternehmen dazu genutzt
wurden, den eigenen Vertragsentwurf auf
der Grundlage des Gegenentwurfs zu überarbeiten.
Mit dem Einbringen dieses Entwurfs
kann der Verhandlungsführer des outsourcenden
Unternehmens die Initiative wieder an sich
ziehen.
Nach der Erläuterung des Vertragsentwurfs
beginnt die eigentliche Diskussion der Vertragspunkte,
mit denen eine der beiden Seiten
in der vorliegenden Fassung nicht einverstanden
ist. Zwei grundsätzliche Verfahrensweisen
bieten sich an:
• die systematische Durcharbeitung des gesamten
Vertragsentwurfs von Anfang bis
Ende;
• das Herausgreifen der kontroversen Punkte.
Erstere eignet sich v.a. dann, wenn sich beide
Seiten grundsätzlich über den Aufbau des
Vertrags einig sind. Liegt dieser Fall nicht vor,
ist eher die zweite Vorgehensweise empfehlenswert.
Sie erlaubt ein geordnetes Vorgehen,
bei dem die wichtigsten Fragen zuerst beantwortet
werden können, bevor Streitpunkte von
nachgeordneter Bedeutung zur Diskussion
stehen. Allerdings setzt dieses Verfahren die
generelle Kenntnis der strittigen Punkte voraus.
Der jeweilige Verhandlungsführer wird
den Partner daher bitten, die aus seiner Sicht
diskussionsbedürftigen Elemente kurz zu thematisieren.
Hat man diese Punkte identifiziert,
ist es i.a. problemlos möglich, eine Reihenfolge
entsprechend ihrer Bedeutung festzulegen. Als
Faustregel ist zusätzlich zu beachten, dass
über die Bezahlung der Leistung am besten
zum Schluss verhandelt werden sollte. Dies
entspricht zwar nicht der Bedeutung dieses


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