Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 80):

/> und es kann unabhängig vom konkreten Einzelfall
ein Katalog von Standardmaßnahmen
aufgestellt werden [vgl. Reiß (1995)].
Anpassungsmaßnahmen auf personeller Ebene
sollen dafür sorgen, dass die mittelbar oder
unmittelbar von einer Outsourcing-Maßnahme
betroffenen Personen mit dem neuen Konzept
vertraut gemacht werden, dessen Einführung
nicht blockieren und die vorgesehene Rolle im
Umsetzungsprozess einnehmen (Kontextanpassung).
Zentrale Aspekte sind dabei die
Kompetenz und das Commitment der Mitarbeiter
für das neue Konzept, die für eine Akzep-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tanz bzgl. der Neuerung sorgen, auch wenn es
sich im Zweifelsfall nur um eine "erzwungene"
Akzeptanzhaltung handeln mag [vgl. Reiß
(1995)]. Die zugehörigen Instrumente lassen
sich in vier Gruppen einteilen:
die neu entstehende Situation in Frage.
utsourcing bisher intern erbrachte
Leistungen externalisiert werden und damit
mit Lieferanten mit sich brintatusverlusten,
angewandt.
Dadurch versucht man Widerstände von
verhindern oder zumindest
• Information
Ohne die rechtzeitige Information der Betroffenen
ist jedes Outsourcing-Vorhaben
zum Scheitern verurteilt. Der Kreis der Betroffenen
ist bei einem solchen Projekt in
der Regel recht groß. Er umfasst neben
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
den Arbeitnehmervertretern i.d.R. - bspw.
bei großen Komplett-Outsourcing-Vorhaben
- auch die Führungskräfte des betroffenen
Bereiches. Daneben müssen die mit dem
outgesourcten Bereich in Beziehung stehenden
Abteilungen des Unternehmens,
die Lieferanten und - mit Blick auf die wettbewerbliche
und beschäftigungspolitische
Relevanz des Outsourcing - auch die Öffentlichkeit
informiert werden. Wichtig ist
dabei die differenzierte Ansprache der einzelnen
Zielgruppen mit unterschiedlichen
Medien zu unterschiedlichen Zeitpunkten
und gewöhnlich in einer Top-down-Abfolge
über die betroffenen Hierarchie-Ebenen.
Für die direkt Betroffenen kommen dabei
v.a. persönliche Gespräche und Aufklärung
über
• Qualifikation
Gewöhnlich geht mit den durch ein Outsourcing
hervorgerufenen Veränderungen
der Bedarf an Qualifizierung einher, v.a.
abhängig vom Ausmaß der Veränderungen.
Ist das auslagernde Unternehmen bereits
großenteils nach dem Center-Konzept organisiert,
sind die Veränderungen tendenziell
geringer und damit auch der Qualifikationsbedarf
weniger groß.
Bei der Implementierung von Outsourcing-
Vorhaben sind die Mitarbeiter vor allem auf
zwei Gebieten zu schulen: bzgl. ihrer Fachund
ihrer Sozialkompetenz. Die Fachkompetenz
muss z.B. gestärkt werden, wenn
ein Komplett-Outsourcing mit vollständiger
Personalverlagerung vorgenommen wird,
gewisse Kontrollen aber dennoch beim auslagernden
Unternehmen verbleiben sollen.
Zur Wahrnehmung dieser Kontrollfunktion
müssen einige Mitarbeiter in die entsprechenden
Fachgebiete eingearbeitet werden.
Eine Qualifikation auf dem Gebiet der
Sozialkompetenz ist i.d.R. notwendig, da
mit O
den Umgang
gen.
• Motivation
Motivationsmaßnahmen wenden sich sowohl
an die "Gewinner" als auch an die
"Verlierer" eines Outsourcing-Vorhabens.
Gegenüber den "Gewinnern" wird primär
mit einer Betonung der Vorteile der Auslagerung,
etwa einem besseren Service-
Grad, gearbeitet. Bei den "Verlierern" hingegen
werden kompensatorische Anreizen,
wie z.B. materielle Entschädigungen, Arbeitsplatzgarantien
oder der immaterielle
Ausgleich von S
dieser Seite zu
zu verringern.
• Organisation
Organisatorische Implementierungsmaßnahmen
dienen der aufbau- und der ablaufseitigen
Strukturierung des Übergangspro-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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zesses. Im Rahmen der aufbauorganisatorischen
Maßnahmen muss zunächst sichergestellt
werden, dass in einem Implementierungs-
Team alle direkt oder indirekt
betroffenen Abteilungen des outsourcenden
Unternehmens sowie auch der Dienstleister
angemessen vertreten sind. Die Aufgabe
dieses Teams

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