Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 18):

Ist-Analysen erfolgen
in diesem Zusammenhang tendenziell aus einer
zu engen Perspektive heraus. Eine ganzheitliche
Suche nach der Problem-Ursache unterbleibt;
symptomatische Lösungen sind deshalb
eher die Regel.
Dagegen bieten umfassende Ist-Analysen, die
auch sich abzeichnende Entwicklungen einbeziehen
und ein fundierteres Verständnis von
den umfeldbezogenen Herausforderungen und
den daraus entstandenen oder entstehenden
Problemlagen vermitteln, bessere Voraussetzungen
für fundamentale Problemlösungen.
Solche Ist-Analysen lassen gewöhnlich auch
eine größere Anzahl von Handlungsoptionen
erkennen. Dabei können etwa bei einer oberflächlicheren
Betrachtung übersehene Optionen
entdeckt werden, die erst längerfristig wirken,
dafür aber größeres Nutzenpotenzial bieten.
Ausgangsbasis eines jeden Outsourcing-
Prozesses sollte deshalb eine sorgfältige und
umfassende Ist-Analyse sein. Ihre Aufgabe
besteht darin, generellen Handlungsbedarf
aufzuzeigen oder gar notwendige Outsourcing-
Objekte herauszuarbeiten. Folgende Fragen
können im Rahmen einer Ist-Analyse von Interesse
sein:
• Welche Aspekte sollte eine Ist-Analyse umfassen
und wie kann sie am besten durchgeführt
werden?
• Woher kann ein Unternehmen Signale bekommen,
die auf ein mögliches oder notwendiges
Outsourcing bestimmter Leistungsbereiche
hindeuten?
• Wie kann sich ein Unternehmen die notwendige
Transparenz über marktseitige Leistungsanforderungen
und unternehmensseitige
Leistungsfähigkeiten und damit potenzielle
Outsourcing-Kandidaten schaffen?
• Wie kann ein Unternehmen eine erste grobe
Analyse und Bewertung potenzieller Outsourcing-
Objekte vornehmen, um frühzeitig
Anhaltspunkte für ein Chancen-/
Risiken-Profil zu erhalten?
Die Grundbestandteile einer Ist-Analyse sind in
Abbildung 8 zusammengefasst.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee AAbbgglleeiicchh VVeerrttrraagg IImmpplleemmeennttiieerruunngg
Ausgangssituation
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing
- in der relevanten Unternehmensumwelt
- im Unternehmen
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing
- in der relevanten Unternehmensumwelt
- im Unternehmen
Handhabung der Phase
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter
Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-
Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter
Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-
Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
Verwendete Instrumente
• Stärken-Schwächen-Analyse
• Nutzwertanalyse
• Portfolio-Analyse
• Szenario-Analyse
• Stärken-Schwächen-Analyse
• Nutzwertanalyse
• Portfolio-Analyse
• Szenario-Analyse
Hilfsfragen
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?
2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?
3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?
4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?
5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?
6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?
2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?
3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?
4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?
5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?
6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
IIsstt --AAnnaallyyssee
Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse
4.1 Organisatorische Handhabung
In der Phase der Ist-Analyse sind die erkennbaren


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104