Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 31):

Kundennutzen
Nachahmbarkeit
Substituierbarkeit
gewichteter Kompetenzwert
Ranking
Kernkompetenzen
(KK)
Kriterien
Gewichte
(Bsp.)
KK1 KK2 KK...
0,02
0,10
0,06
0,04
0,08
0,15
0,20
0,20
0,15
1,00
Kernkompetenzen
(bewertet hinsichtlich
ihrer Kompetenzstärke)
gesammelte (Kern-)Kompetenzen
Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen
Mit dieser Evaluierungsmethodik kann die Qualität,
d.h. die Stärke einer Kernkompetenz
ermittelt werden. Allerdings fokussiert diese
Betrachtungsweise nur die gegenwärtigen
Kompetenzen einer Unternehmung und vernachlässigt
ihr Erfolgspotenzial in einer dynamischen
Entwicklung der Umwelt. Es ist deshalb
zu fragen, ob und inwieweit die Kernkompetenzen
mit den höchsten Nutzwerten auch
dauerhaft sind oder von der turbulenten Entwicklung
der Märkte mehr oder weniger schnell
überholt werden.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspotenziale
von Kompetenzen
Um die Entscheidung über das Outsourcing
bestimmter Leistungen oder Prozesse auch
hinsichtlich ihrer künftigen Bedeutung kritisch
zu hinterfragen, empfiehlt es sich, in einem
weiteren Schritt eine Analyse anhand künftiger
Erfolgsfaktoren durchzuführen und die Ergebnisse
über gegenwärtig und künftig relevante
Kompetenzen abzugleichen. Hierzu eignet sich
die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren [vgl.
Rockart (1979)]. Die Grundidee dieses Verfahrens
besteht darin, dass für jedes Unternehmen
in jedem seiner Marktsegmente einige
wenige, jeweils unterschiedliche Erfolgsfaktoren
existieren, die über Erfolg und Misserfolg
entscheiden. "Kritische Erfolgsfaktoren" sagen
aus, was getan werden muss, damit sich ein
Erfolg einstellt. Oder anders ausgedrückt: Werden
Leistungsmerkmale, die den Charakter
kritischer Erfolgsfaktoren haben, nicht erfüllt,
bleibt der (Markt-)Erfolg aus. Beispiele hierfür
finden sich - bezogen sowohl auf Produktionsals
auch auf Dienstleistungsunternehmen - in
untenstehenden Abbildungen 23 und 24.
Kritische Erfolgsfaktoren bei Produkten
(dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Qualität Verarbeitung
Qualitätskonstanz
Lebensdauer
Garantie
Geräumigkeit
Preis Kaufpreis
Instandhaltungskosten
Wiederverkaufswert
Zeit Lieferzeit
Modellzyklen
Neuheitsgrad
Technik Leistung
Verbrauch
Umweltschutz/-schonung
Service Ersatzteilversorgung
Kundenbetreuung
Serviceintervalle
Sonstige Faktoren Design
Sicherheit
Komfort
Funktionalität
Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens
43
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Gesamtzahl und durchschnittliche
Anzahl der Schulungen
Anzahl der Servicedienstleistungen
Kritische Erfolgsfaktoren bei Dienstleistungen
(dargestellt am Beispiel des Einzelhandels)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Sortiment Anzahl der Hersteller
Anzahl der ausgestellten Waren
Herstellerkonzentration
Ausstellungsfläche
Service
Preis Kaufpreis
Anzahl der Sonderaktionen
Geschäftslage Anzahl der Parkmöglichkeiten
Nähe zum Zentrum
Renovierungs- und Instandhaltungsausgaben
Personal
Beschäftigtenzahl in diesem Sektor
Werbung Werbekosten (in % des Umsatzes)
Schaufensterdekoration
Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens
Um die jeweiligen kritischen Erfolgsfaktoren
identifizieren zu können, bedarf es Analysen
der jeweiligen Branche, ihrer Märkte und Segmente.
Basierend auf diesen Analysen werden
die Faktoren ausgewählt, bei denen ein Einfluss
auf den künftigen Gewinn bzw. die künftigen
Gewinnpotenziale gesehen wird. Das Beispiel
für ein Raster zur Erfolgsfaktorenanalyse ist in
der folgenden Abbildung skizziert:
Erfolgs-
Produktgruppe
Bedeutung
heute
Beurteilung
gegenüber
Wettbewerbern
Tendenz der


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