Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 86):

Betrachtung. Zur Veranschaulichung
der Veränderungen erweist sich auch
hier die zuvor vorgenommene Trennung der
Controlling-Aufgaben in Planungs- und Informationsaufgaben
als hilfreich.
Bei den Planungsaufgaben steht die Frage im
Vordergrund, ob bzw. inwieweit der/die
Dienstleister in die Planungsaufgaben des
outsourcenden Unternehmens einbezogen
werden müssen und wie eine wirkungsvolle
Kontrolle der fremdvergebenen Leistungen
erfolgen kann. Das Outsourcing bringt eine
weitgehende Verlagerung von (Teil-)Aufgaben,
die den eigentlichen Kernfunktionen vor- bzw.
nachgelagert sind, mit sich. Beim outsourcenden
Unternehmen verbleibt i.d.R. die Erstellung
längerfristiger, strategischer Pläne [vgl.
Scherm (1993)]. Im Rahmen dieser ist es u.U.
durchaus sinnvoll, auf das Wissen und die
Erfahrung eines Dienstleisters zurückzugreifen
und diesen in die Planungen mit einzubeziehen.
Das Nutzen seines Fachwissens kann
z.B. die Standortplanung und -entscheidung,
etwa beim langfristigen Facility Planning, im
outsourcenden Unternehmen nachhaltig beeinflussen.
Für das Controlling bedeutet dies, dass entschieden
werden muss, inwieweit ein
Dienstleister in die (strategischen) Planungen
des outsourcenden Unternehmens eingebunden
werden sollte und wie die Planungsfunktion
dann entsprechend umgestaltet werden
muss [vgl. Michel (1994)]. Der Partizipationsgrad
hängt zu einem guten Teil davon ab, wie
vollständig eine Leistung nach außen vergeben
wird, welche Bedeutung sie für das auslagernde
Unternehmen besitzt und welche Kooperationsform
für die Partnerschaft gewählt
wird. Dieses Entscheidungsproblem ist nicht
generell lösbar. Für den einzelnen Fall müssen
jeweils spezifische Lösungen gefunden werden.
Tendenziell lässt sich jedoch feststellen,
dass mit steigender Bedeutung der ausgelagerten
Leistung eine höhere Einbindungsintensität
des Dienstleisters in die Planungen des
auslagernden Unternehmens zweckmäßig ist.
So sollte bspw. bei der Fremdvergabe sämtlicher
Facility-Management-Leistungen die Einbindung
des Dienstleisters stärker sein als
beim ausschließlichen Outsourcing des Reinigungsdienstes.
Von der veränderten Planungssituation ist
auch die Kontrolle der Pläne betroffen. Kontrollen
sollen sicherstellen, dass die in Rechnung
gestellten Leistungen auch tatsächlich
vom Dienstleister erbracht wurden [vgl. Horváth
(2006)]. Wurde bspw. die Gebäudereinigung
an einen Dienstleister vergeben, können
durch eine einfache Besichtigung der zu säubernden
Objekte die Vertragserfüllung kontrolliert
und ggf. Nachbesserungen eingefordert
werden.
Normalerweise wächst das Sicherheits- und
damit das Kontrollbedürfnis des auslagernden
Unternehmens mit zunehmendem Grad der
Fremdvergabe. Um eine funktionierende Kontrolle
ausüben zu können, sollte das auslagernde
Unternehmen deshalb darauf achten,
die Kontrollfunktionen nicht mit nach außen zu
vergeben. Es sollte immer gewährleistet sein,
dass die wesentlichen Ziele und Anforderungen
an den Dienstleister selbst definiert und
die Ergebniskontrolle der Leistungen durchgeführt
werden können. Dazu ist eine genaue
Dokumentation der zu erbringenden Dienstleistungen
erforderlich. Es müssen definierte,
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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messbare und nachvollziehbare Leistungsparameter
vereinbart und vertraglich festgehalten
werden. Diese Maßnahmen halten die Gefahr
der Abhängigkeit relativ gering. Bei Ausfall des
Dienstleisters, bspw. infolge von Illiquidität,
können zügig Ersatzkandidaten aufgetan bzw.
die Leistungen kurzzeitig auch selbst durchgeführt
werden.
Das Controlling hat noch eine weitere Kontrollaufgabe
zu erfüllen. Um bspw. die Interessen
der Gewinnmaximierung beim Dienstleister
und der Kostenminimierung beim outsourcenden
Unternehmen in Einklang zu bringen,
muss das Controlling die Leistungen des
Dienstleisters im Hinblick auf Preis- und Serviceniveau
mit anderen, am Markt erhältlichen
Dienstleistungen vergleichen. Existieren Wettbewerber,
die bei gleicher Qualität billiger sind
oder höherwertige Leistungen anbieten, muss
nach Ablauf der Vertragslaufzeit

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