Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 79):

Persönlichkeit der Träger und der Betroffenen
des Outsourcing-Konzepts wesentliche
Implementierungs-Hindernisse dar. Doch nicht
nur externe Faktoren, auch Defizite des Outsourcing-
Konzepts selbst können zur Barriere
bei der Umsetzung werden. Eine unzureichende
Informations- und Kommunikationspolitik,
fehlendes Methoden-Know how und eine zu
lange Dauer sind hierbei oft ausschlaggebend.
Neben Barrieren existieren auch Motoren, die
der Einführung eines Outsourcing-Konzepts
förderlich sind. Zweifelsohne bildet der Leidensdruck
im Unternehmen einen der wichtigsten
Faktoren. Ohne solche zwingenden Gründe
sowie ohne Promotoren von Outsourcing-
Vorhaben haben die wenigsten Veränderungen
eine Chance auf Realisierung. Besonders
wichtig ist die Beteiligung des Top-
Managements, welches als Macht-Promotor
des Outsourcing-Konzepts auftreten muss. In
Verbindung mit einem klaren Commitment des
Top-Managements sind speziell Offenheit,
Nachvollziehbarkeit sowie rechtzeitige und
ausreichende Information der Betroffenen von
großer Bedeutung. Analog zu den Barrieren ist
auch bei den Motoren einer Implementierung
neben externen Faktoren die interne Komponente
zu berücksichtigen. Klare Ziele, ein
durchdachtes Konzept und ein funktionierendes,
harmonisches Projektteam sind wichtige
Bestandteile einer erfolgreichen Implementierung
[vgl. Nippa (1997)].
Betrachtet man die Motoren bei der Einführung
eines Outsourcing-Konzepts, so ist die Bedeutung
einer maßgeblichen Beteiligung des Top-
Managements an der Implementierungsphase
gesondert hervorzuheben. Das Top-
Management sieht seine Hauptaufgabe häufig
v.a. im Make-or-Buy-Entscheid, der Anbahnung
der Beziehung und dem Aushandeln der
Verträge, während die Umsetzung i.d.R. dem
mittleren Management überlassen wird [vgl.
Hamel u.a. (1989)].
In Fallstudien wurde festgestellt, dass sich
viele Kooperationsbeziehungen ungefähr zwei
Jahre nach Vertragsabschluss in einer Krise
befanden. Grund dafür waren in den wenigsten
Fällen schlecht ausgehandelte Verträge, sondern
vielmehr eine mangelhafte organisatorische
Implementierung [vgl. Schrader (1996)].
Und obwohl der Misserfolg sich bereits abzeichnete,
verging noch einmal eine gewisse
Zeit, bis sich das Top-Management zum Handeln
veranlasst sah und sich verstärkt um die
organisatorische Umsetzung der Partnerschaft
kümmerte. Wahrscheinlich wäre eine solche
Krise vermeidbar gewesen, hätte das Top-
Management der Implementierung von Anfang
an dieselbe Aufmerksamkeit geschenkt wie
z.B. den Vertragsverhandlungen.
113
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9.3 Implementierungsinstrumente
Die Festlegung der Intensität der einzelnen
Determinanten bestimmt den Umfang der Implementierungsarbeit.
Ihre Koordination erfolgt
durch den Einsatz geeigneter Instrumente
sowohl im Rahmen der Kontext- als auch der
Konzeptanpassung. Im Folgenden werden die
wichtigsten Instrumente für die beiden Maßnahmen
kurz dargestellt:
IImmpplleemmeennttiieerruunnggssiinnssttrruummeennttee
KKoonntteexxttaannppaassssuunngg
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
KKoonnzzeeppttaannppaassssuunngg
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung [in Anlehnung an: Reiß (1994)]
9.3.1 Implementierung durch
Kontextanpassung
Die Implementierung einer Outsourcing-
Partnerschaft umfasst alle Bemühungen zur
Ausrichtung von Strukturen, Prozessen, Technologien
und Menschen an den Erfordernissen
des neuen Konzepts. Allerdings lassen sich
über die verfügbaren Instrumente zur Anpassung
von Strukturen, Prozessen und Technologien
an das betreffende Outsourcing-
Konzept kaum allgemein gültige Aussagen
treffen, denn die jeweiligen Gegebenheiten
und die existierenden Interdependenzen erlauben
nur einzelfallspezifische Lösungen.
Bezogen auf den Menschen hingegen sind die
auftretenden Probleme eher universeller Natur,

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