Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 35):

kritiklos übernommen werden. Wie bei
allen Portfolio-Ansätzen bestehen bzw. ergeben
sich auch bei diesem Probleme hinsichtlich
• der generellen Relevanz der gewählten
Dimensionen "Qualität" und "Dauerhaftigkeit",
• der Einordnung der einzelnen Kernkompetenzen,
die letztendlich auf subjektiven Bewertungen
anhand einer Nutzwertanalyse
beruhen,
• der Berücksichtigung von Synergiepotenzialen
zwischen den einzelnen Kernkompetenzen
sowie
• einer zu starren Anwendung der abgeleiteten
Outsourcing-Strategien.
Vor allem das letztgenannte Argument bedarf
der genaueren Abwägung. Vor einem unreflektierten,
rezeptartigen Vorgehen ist zu warnen.
Eine sich aus dem Portfolio ergebende Handlungsempfehlung
für das Outsourcing von Leistungen
oder Prozessen muss nicht "automatisch"
mit einem tatsächlichen Outsourcing einher
gehen. Outsourcing-Kandidaten sollten zum
einen daraufhin überprüft werden, ob ein Outsourcing
kostengünstiger ist als eine Eigenerstellung,
zum anderen sollte eine Auslagerung
auch mit qualitativen Argumenten hinterfragt
werden. Bspw. kann die durch Outsourcing
bedingte Abhängigkeit von einem Dienstleister
durchaus ein Grund sein, die Leistung weiterhin
selbst zu erbringen. Diese Problematik wird im
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
folgenden Abschnitt näher thematisiert. Darüber
hinaus müssen generell geeignete Anbieter
existieren, welche die Leistungen in der gewünschten
Quantität und Qualität zur Verfügung
stellen können.
Nachfolgend sind die beschriebenen Schritte
zur Identifikation der Kernkompetenzen eines
Unternehmens in einem Ablaufschema noch
einmal im Überblick dargestellt.
Sammeln der
Kernkompetenzen
Sammeln der
Kernkompetenzen
Überprüfen der
schwachen
Produkte
Überprüfen der
schwachen
Produkte
BBeewweerrttuunngg ddeerr KKeerrnnkkoommppeetteennzzeenn
kritische
Erfolgsfaktoren
kritische
Erfolgsfaktoren
Eigenschaften
von Kernkompetenzen
Eigenschaften
von Kernkompetenzen
Dauerhaftigkeit
der
Kernkompetenzen
Dauerhaftigkeit
der
Kernkompetenzen
RRaannkkiinngg
Qualität
der
Kernkompetenzen
Qualität
der
Kernkompetenzen
RRaannkkiinngg
KKeerrnnkkoommppeetteennzzppoorrttffoolliioo
Handlungsempfehlungen
für strategisches
Insourcing / Outsourcing
Handlungsempfehlungen
für strategisches
Insourcing / Outsourcing
Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse
5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich
Mit der Feststellung der Kernkompetenzen ergibt
sich eine Differenzierung in unbedingt
selbst zu erstellende sowie in potenziell auszulagernde
Leistungen. Die zuletzt genannten, die
sog. Outsourcing-Kandidaten, sind Gegenstand
der folgenden Ausführungen. Ein einfacher,
herkömmlicher Kostenvergleich greift oft
zu kurz, da er gewöhnlich weder sämtliche anfallenden
Kosten, geschweige denn qualitative
Kriterien, die für ein Outsourcing sprechen
könnten, berücksichtigt. Aus diesem Grund wird
eine erweiterte Entscheidungsmethode für
Make-or-Buy-Vergleiche vorgestellt, die in einer
umfassenden Betrachtung auch die gesamten
Kosten eines Zulieferermanagements und
ebenso nicht-quantitative Kriterien mit einbezieht
[vgl. Männel (1996)].
5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren
Im Mittelpunkt konventioneller kostenrechnerischer
Verfahren zur Beantwortung der Frage
nach Selbsterstellung oder Fremdbezug steht
das Problem der relevanten Kosten. Bei einer
Entscheidung dürfen nur die Kosten berücksichtigt
werden, die von der Wahl des jeweiligen
Bereitstellungswegs (Eigenherstellung oder
Fremdbezug) tatsächlich betroffen sind, d.h. es
sind genau die Kosten einzurechnen, die bei
Durchführung der beiden Alternativen jeweils
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zusätzlich entstehen bzw. wegfallen [vgl. Männel
(1981)]. Dieses Vorgehen soll im Folgenden
kurz skizziert werden.
Die Höhe der Kosten hängt in der Hauptsache
von der Fristigkeit der Entscheidung sowie
von

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