Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

Kostenlose Zusendung per E-Mail:   ► Alle Dokumente anzeigen 

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 40):

/> d.h. es können ausschließlich die Chancen
bzw. ausschließlich die Risiken verschiedener
Alternativen gegenübergestellt werden. Damit
bleibt ein weiteres zentrales Problem nichtmonetärer
Kriterien - keine Eindeutigkeit der
Aussagen - auch bei Anwendung der Nutzwertanalyse
bestehen. Die einzelnen Alternativen
können gleichzeitig Vor- und Nachteile besitzen
oder hinsichtlich eines Kriteriums gegenläufige
Tendenzen aufweisen. Bspw. kann mit Hilfe
des Outsourcing zusätzliches, externes Knowhow
erschlossen werden.
Eine Auslagerung bringt aber gleichzeitig eine
erhöhte Abhängigkeit für das Unternehmen mit
sich. Zur besseren Übersicht sollten deshalb
die Chancen und Risiken des Outsourcing in
zwei getrennten Nutzwertanalysen erfasst und
die Ergebnisse einander gegenübergestellt
werden. Es bleibt damit letztlich Aufgabe der
Entscheidungsträger, die Wirkungen der Alternativen
hinsichtlich der gegenläufigen Effekte
richtig abzuschätzen sowie eventuelle Interdependenzen
zu erkennen und bei der endgültigen
Entscheidung zu berücksichtigen.
Die Durchführung einer Nutzwertanalyse wurde
bereits detailliert in Kapitel 4.4 beschrieben,
weshalb sich die weiteren Ausführungen auf ein
kurzes Beispiel beschränken, das die Zusammenführung
der beiden Analysen veranschaulicht.
Ergibt sich nach Durchführung aller drei, auf
unterschiedliche Zielkategorien abstellenden
Analysen kein eindeutiges Votum zugunsten
von Eigenfertigung oder Outsourcing, müssen
Mischformen wie bspw. eine gemeinsame
Betreibergesellschaft in Betracht gezogen werden.
Dies ist oft dann ratsam, wenn die auszulagernde
Leistung große Interdependenzen zu
anderen Unternehmensfunktionen aufweist. Die
Problematik von Kooperationen, insbesondere
die notwendigen Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit, sollen an dieser
Stelle nicht weiter vertieft werden [vgl. Scherm
(1996)].
Mit den in diesem Kapitel gemachten Ausführungen
wurden die Komplexität von Outsourcing-
Entscheidungen und ihre Fundierung
durch ein differenziertes mehrstufiges Vorgehen
deutlich. Die Beurteilung anhand eines
einzigen Zielkriteriums ist i.d.R. nicht ausreichend.
Erst das skizzierte mehrstufige, jedoch
aufwendige Verfahren trägt den verschiedenen
relevanten Problemaspekten hinreichend
Rechnung. Die Identifikation der eigentlichen
Kernkompetenzen eines Unternehmens schafft
größtmögliche Sicherheit vor der leichtfertigen
Fremdvergabe von für die Unternehmenszukunft
bedeutenden Teilaufgaben, Aktivitäten
und Prozessen.
Über die verbleibenden Outsourcing-
Kandidaten nur anhand der Ergebnisse eines
einfachen Kostenvergleichs zu entscheiden, der
dazu noch systemimmanente Schwächen aufweist,
greift ebenfalls zu kurz. Die Einbeziehung
der sog. Transaktionskosten kann einen weiteren
Teil dieser Schwächen beheben, indem
nicht ausschließlich die Erbringungs- bzw. Produktionskosten
in den Mittelpunkt der Entscheidung
gestellt werden. Da mit dem Outsourcing
einer Leistung neben Kostenzielen
58
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
59
gewöhnlich noch andere Ziele verfolgt werden,
ist eine nur an Kosten orientierte Betrachtung
ohnehin nicht ausreichend. Als gleichberechtigtes
Element muss deshalb eine Analyse der
nicht in Kostentermini ausdrückbaren Faktoren
in den Entscheidungsprozess aufgenommen
werden. Erst derartig integrierte Betrachtungen
können Outsourcing-Entscheidungen hinreichend
fundiert begründen.
In Abbildung 36 ist der gesamte Make-or-Buy-
Prozess noch einmal im Überblick dargestellt:
Erfassen und Bewerten
der Kernkompetenzen
Erfassen und Bewerten
der Kernkompetenzen
Dienstleistungen /
Produkte
die Inhouse
erstellt werden
Dienstleistungen /
Produkte
die Inhouse
erstellt werden
Potenzielle
Outsourcing-
Kandidaten
Potenzielle
Outsourcing-
Kandidaten NNuuttzzwweerrttaannaallyyssee Kosten-
Verhältnisrechnung
Kosten-
Verhältnisrechnung
EEiiggeennffeerrttiigguunngg
FFrreemmddbbeezzuugg
Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts
Leitfaden zum Outsourcing von

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104