Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 95):

/> völlig ausreichend, den relativ inhomogenen
Block "Kundendienst", der sich aus mehreren,
unterschiedlichen Dienstleistungen zusammensetzt,
nicht weiter zu unterteilen.
Die Einordnung zeigte, dass der Kundendienst
der Automotive AG durchaus als ein potenzieller
Outsourcing-Kandidat betrachtet wurde.
Eine weitere Beschäftigung mit dem Thema
"Outsourcing" erschien demnach als durchaus
sinnvoll.
135
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
selektives
Sourcen
Outsourcen
Insourcen
Eliminieren
oder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivität
zur Geschäftspositionierung
kaum
differenzierend
differenzierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IV Quadrant III
wichtig
nützlich
Beitrag
der Dienstleistungsaktivität
zu den
Geschäftsoperationen
Dienstleistungsaktivität
"Kundendienst" der Automotive AG
Dienstleistungsaktivität
"Kundendienst" der Automotive AG
Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität "Kundendienst" der Automotive AG
Der damalige Stand der Diskussion bei der
Automotive AG erlaubte noch keine nähere
Spezifizierung alternativer Lösungsansätze für
das erkannte Problemfeld. Daher wurde von
einer Bewertung verschiedener Alternativen
mit Hilfe einer Nutzwertanalyse abgesehen,
und nur die beiden wichtigsten Möglichkeiten,
die interne Umstrukturierung der Leistungserstellung
und das Outsourcing der Leistungen,
wurden weiterverfolgt. Beide Optionen sollten
zu einem späteren Zeitpunkt detaillierter ausgestaltet
und situativ an die Bedürfnisse angepasst
werden.
In der nächsten Phase, der Make-or-Buy-
Entscheidung, ging es zunächst um eine
konkrete Segmentierung der einzelnen Kundendienst-
Leistungen in solche, die selbst zu
erbringen waren und solche, die fremdbezogen
werden konnten. Für ein problemadäquates
Vorgehen war zunächst eine genauere Spezifizierung
der Kundendienst-Leistungen notwendig.
Vier Kernleistungsbereiche konnten
identifiziert werden:
• Kundendienst-Betreuung durch geschulte
Service-Techniker,
• Telefonberatung durch technische Berater,
• Lagerung und Versand von Altprodukten
mit den dazugehörigen Ersatzteilen und
• Verwaltung des gesamten Kundendienstbereichs.
Diskussion und Definition der einzelnen Leistungen
in einem Outsourcing-Team machten
sehr schnell deutlich, dass keine der Kundendienstaktivitäten
direkt zum Bereich der Kernkompetenzen
des Unternehmens gehörte.
Diese bestanden - darüber war man sich in
dem mittelständischen Familienunternehmen
136
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
auch ohne systematisch-methodische Vorgehensweise
schnell einig - v.a. in der Fähigkeit
zu hochqualitativen und innovativen Lösungen.
Der Sektor "Kundendienst" - im Sinne der zuvor
definierten Leistungen - spielte dafür eine
untergeordnete Rolle. Im Hinblick auf den
Ausbau von Kernkompetenzen erschien er
damit von vergleichsweise niedriger Bedeutung.
Auch über die kritischen Erfolgsfaktoren der
Branche konnte schnell Einigkeit erzielt werden.
Die wichtigsten Einflussgrößen auf das
Geschäft waren dem Management wohl bekannt.
Ihre Betrachtung ließ deutlich erkennen,
dass ausgeprägte Kundendienstleistungen
derzeit eher selten nachgefragt sind und wohl
auch in Zukunft keine größere Bedeutung haben
werden. Diese Einschätzung entsprach
auch dem Geschäftsverständnis der Marketing-
Abteilung. Den verschiedenen Überlegungen
und Annahmen entsprechend wurde die
Positionierung der Kundendienstleistungen in
nachfolgender Matrix vorgenommen.
Dauerhaftigkeit
der Kernkompetenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
hoch
niedrig
Kernkompetenz-
Lücken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IV Quadrant III
eigentliche
Kernkompetenz
Kernkompetenz-
Schwächen
Kernkompetenz-
Potenziale
Positionierung des Kompetenzbereiches
"Kundendienst"
Positionierung des Kompetenzbereiches


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