Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 32):

Bedeutungsentwicklung
Strategische
Priorität aus
Kundensicht
Strategische
Prioritätensetzung
faktoren gering mittel hoch gleich besser gering mittel hoch gering mittel hoch gering mittel hoch
1 2 3 -2 0 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Verarbeitung
Qualitätskonstanz
Qualität Lebensdauer
Garantie
Geräumigkeit
Kaufpreis
Preis Instandh. Kosten
Wiederverkauf
Lieferzeit
Zeit Modellzyklen/
Neuheitsgrad
Leistung
Technik Verbrauch
Umweltschutz
Ersatzteilversorg.
Service Kundenbetreuung
Serviceintervalle
Design
Sonstige Sicherheit
Faktoren Komfort
Funktionalität
schlechter
Istzustand = Sollzustand
Istzustand Sollzustand Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren (am Beispiel der Automobilindustrie)
44
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Das Konzept der "kritischen Erfolgsfaktoren"
kann hierarchisch, analog einem finanzwirtschaftlichen
Kennzahlensystem, strukturiert
werden, wie in Abbildung 25 veranschaulicht.
Auf diese Weise lassen sich auf den verschiedenen
Unternehmensebenen Stellschrauben
zur Beeinflussung der kritischen Erfolgsfaktoren
ermitteln. Dies ist insofern von Bedeutung, als
der einzelne Mitarbeiter sehen kann, was er tun
muss, damit sein Leistungsbeitrag ein Beitrag
zur Kundenbefriedigung wird.
Die Ergebnisse der beiden Analysen - Kernkompetenzen
und kritische Erfolgsfaktoren bzw.
deren Maßgrößen - können in einer Matrix, wie
unten dargestellt, gegenübergestellt werden.
Die Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren
lässt sich anhand der Ergebnisse, die in der
Spalte "Strategische Prioritätensetzung" des in
Abbildung 25 vorgestellten Rasters abzulesen
sind, durchführen. So ist zu beurteilen, inwieweit
die Kompetenzen des Unternehmens mit
den Anforderungen der Märkte übereinstimmen
und wie dauerhaft die ermittelten Kernkompetenzen
sind.
Die Ergebnisse der beiden Nutzwertanalysen
ermöglichen es, im nächsten Schritt Empfehlungen
zum Outsourcing bzw. zur Fortführung
der Eigenerstellung bestimmter Leistungen
oder Prozesse zu geben.
gesammelte Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
(KK) Gewichte
(Bsp.)
KK1 KK2 KK...
Qualität
Preis
Zeit
Technik
Service
Sonstige Faktoren
0,12
0,10
0,26
0,24
0,13
0,15
1,00
dauerhafte Kernkompetenzen
(bewertet hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit)
Kritische
Erfolgsfaktoren
(KEF)
Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen
45
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen
Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
hinsichtlich der Eigenfertigung bzw. des Fremdbezugs
von Leistungen/Prozessen müssen
zunächst die Resultate der in den Abschnitten
5.1.3.1 sowie 5.1.3.2 vorgenommenen Bewertungen
zusammengeführt werden. Das geeignetste
Instrument dafür ist ein Portfolio, das
verschiedene Handlungsoptionen aufzeigt.
5.1.4.1 Portfoliodarstellung
Das Portfolio ist in vier Quadranten eingeteilt, in
denen die im ersten Schritt gesammelten Kernkompetenzen
positioniert werden können. Während
auf der Abszisse die "Qualität der Kernkompetenz"
aufgetragen ist, kann an der Ordinate
die "Dauerhaftigkeit der Kernkompetenzen"
abgelesen werden.
Dauerhaftigkeit
der Kernkompetenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
beispielhafte Positionierung der Kernkompetenzen
hoch
niedrig
KKx
Kernkompetenz-
Lücken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IV Quadrant III
eigentliche
Kernkompetenz
Kernkompetenz-
Schwächen
Kernkompetenz-
Potenziale
Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen
[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]
Die einzelnen Quadranten des Portfolios lassen
sich wie folgt charakterisieren:
• 1. Quadrant: Kernkompetenz-Schwächen
Kernkompetenzen eines Unternehmens, die nur
wenigen der an

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