Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 30):

verschiedenartiger
Materialoberflächen, was
sich u.a. in so verschiedenen Produkten wie
Post-it-Klebern, Klebeverschlüssen von Babywindeln
oder Folien niederschlägt.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Stimmigkeit mit den unternehmerischen
Rahmenbedingungen. Diese Eigenschaft
stellt v.a. auf die Kultur und die strategische
Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens
ab. Kernkompetenzen bzw. deren Entwicklung
müssen in den Gesamtkontext des Unternehmens
passen und dürfen keine isolierte
strategische Initiative darstellen.
• Komplementarität. In enger Verbindung zu
der oben angeführten Stimmigkeit mit den
unternehmerischen Rahmenbedingungen
einer Kompetenz steht auch deren interne
Stimmigkeit. Kompetenzen sollten sich untereinander
ergänzen und nicht kontraproduktiv
wirken.
• Einzigartigkeit. Ein wichtiges Charakteristikum
einer Kernkompetenz ist ihre Einzigartigkeit.
Ist sie in gleicher Form bei mehreren
Konkurrenten vorhanden, besteht kein Wettbewerbsvorteil
mehr. Die Kompetenz stellt in
diesem Fall nur die notwendige Bedingung
dar, um am Wettbewerb teilnehmen zu können,
schafft aber noch keinen spezifischen
Kundennutzen.
• Kundennutzen. Eine Kernkompetenz sollte
nicht nur möglichst einzigartig sein, sie muss
gleichzeitig auch einen wesentlichen Beitrag
zum Kundennutzen und damit zur Wettbewerbsdifferenzierung
liefern, indem sie zu
den kaufentscheidenden Leistungsmerkmalen
einer Dienstleistung bzw. eines Produktes
beiträgt. Besteht kein Bezug zwischen
Geschäft und Kompetenz, kann sie keinen
Erfolgsbeitrag leisten. Die Computer von
Apple etwa heben sich durch eine besonders
große Benutzerfreundlichkeit von denen
der Konkurrenz ab. Eine Steigerung des
Kundennutzens kann aber auch durch eine
hervorragende Prozessbeherrschung erzielt
werden. Obwohl nicht direkt von Kunden
wahrgenommen, können die daraus resultierenden
Vorteile bspw. über attraktivere Preise
oder besonders kurze Entwicklungszeiten
an die Kunden weitergegeben werden.
• Nachahmbarkeit. Hier sind die zwei Aspekte
der relativen und absoluten Imitierbarkeit
von Bedeutung: Kernkompetenzen müssen
zum einen dahingehend bewertet werden,
ob sie überhaupt nachzuahmen sind; zum
anderen ist der monetäre und zeitliche Aufwand,
mit dem ein Wettbewerber eine Kompetenz
akquirieren kann, in Betracht zu ziehen.
• Substituierbarkeit. Dieses Kriterium berücksichtigt
die Dauerhaftigkeit einer Kernkompetenz.
Je nach Positionierung im Lebenszyklus
ist eine Kompetenz mehr oder
weniger anfällig, substituierbar und damit
der Gefahr ausgesetzt, obsolet zu werden.
Sind die jeweils relevanten Kriterien identifiziert,
können sie anschließend gewichtet und auf
eine spezifische Kernkompetenz angewendet
werden. Als Ergebnis erhält man den Ausprägungsgrad
des Nutzens einer Kernkompetenz.
Am zweckmäßigsten erfolgt dieses Vorgehen
mit Hilfe einer Nutzwertanalyse, die umseitig
beispielhaft beschrieben ist.
Nur wenigen Unternehmen gelingt es, in mehr
als fünf oder sechs grundlegenden Kompetenzen
führend zu sein. Wer auf eine Liste mit
20 oder 30 verschiedenen Fähigkeiten kommt,
hat damit gewöhnlich noch keine Kernkompetenzen
bestimmt. In einem solchen Fall sollte
versucht werden, verschiedene Fähigkeiten zu
bündeln und diese dann kritisch bzgl. ihrer Zugehörigkeit
zu wirklich marktrelevanten Kern-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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kompetenzen zu hinterfragen [vgl. Prahalad,
Hamel (1991)].
Die folgenden Ausführungen beschränken sich
aufgrund der bereits ausführlich erfolgten Erläuterungen
auf das Beispiel einer Nutzwertanalyse
mit den oben genannten, generellen Kriterien
für eine Kernkompetenz. Die in der
Abbildung 22 vorgenommenen Gewichtungen
stellen nur Beispiele dar. Sie müssen je nach
Unternehmen, Märkten, Branchen, individuellen
Einschätzungen etc. entsprechend angepasst
werden.
Firmenspezifische Entstehung
Geschäfts- und Innovationspotenzial
Verwendungshäufigkeit
Stimmigkeit mit den Rahmenbedingungen
Komplementarität
Einzigartigkeit


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