Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

Kostenlose Zusendung per E-Mail:   ► Alle Dokumente anzeigen 

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 97):

/> Zwar war die Zahl der eingehenden Angebote
relativ hoch, aber es fand sich unter ihnen kein
Anbieter, der dem Soll-Profil hinreichend entsprochen
hätte. Das wenig erfolgversprechende
Resultat wirkte auf das Prozess-Team zunächst
demotivierend. Verglichen mit den mageren
Ergebnissen war der bisher geleistete
Aufwand viel zu hoch. Verschiedene Teammitglieder
und Entscheidungsträger sahen das
Projekt bereits als gescheitert an.
Nur aufgrund der klaren Vorgaben und wegen
des starken Interesses des Managements
suchte man nach neuen Möglichkeiten, das
Projekt dennoch zum Erfolg zu führen. Eine
sorgfältige Analyse der Ergebnisse der Makeor-
Buy-Phase zeigte, dass man sich während
der Kontaktaufnahme sehr stark auf die
Fremdvergabe an ein externes Unternehmen
konzentriert, andere in Frage kommenden
Optionen hingegen vernachlässigt hatte. Diese
wurden nun in den Mittelpunkt der Betrachtungen
gerückt. Grundannahme der Überlegungen
war die bereits erkannte Notwendigkeit zur
Umstrukturierung des Kundendienstbereichs.
Bei der Diskussion der erforderlichen Änderungen
brachte der Leiter des Kundendienstbereichs
mehrere kreative und sinnvolle Vorschläge
ein, die sich bisher aufgrund der vorherrschenden
Strukturen nicht umsetzen ließen.
So schlug er z.B. eine Projektorganisation
für den gesamten Servicebereich vor. Außerdem
sollten Mitarbeiter, die Kundendienstaufgaben
nur neben ihren eigentlichen Hauptaufgaben
erledigten, dem Bereich dauerhaft zugeteilt
werden. Die so erreichte Spezialisierung
sollte zusammen mit mehr Eigenverantwortlichkeit
zu Qualitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen
führen.
Einige zur Realisierung gemachte Vorschläge
wurden überwiegend als erfolgversprechend
und sinnvoll akzeptiert. Die erwarteten Umsetzungsschwierigkeiten
innerhalb der bestehenden
Organisationsstruktur und die eindeutige
Zuordnung der Kundendienstleistungen zu den
Nicht-Kernkompetenzen veranlassten das
Management der Automotive AG, sich nicht
auf rein interne Verbesserungen zu beschränken.
Stattdessen wurde die Möglichkeit eines
Spin-offs in Erwägung gezogen, wobei dem
auszugründenden Unternehmen ein gewisser
Mindestauftragsbestand von Seiten der Automotive
AG garantiert werden sollte. Dem bisherigen
Leiter der Kundendienstabteilung wurde
dementsprechend ein Angebot zur Übernahme
der Geschäftsleitung des neuzugründenden
Unternehmens gemacht. Nach einer
gewissen Bedenkzeit stimmte dieser der Offerte
zu.
In der Folgezeit wurde gemeinsam ein Pflichtenheft
(Abgleich) erstellt, in dem die Anforderungen
der Automotive AG an die zu erbringenden
Leistungen genau spezifiziert und die
Rahmenbedingungen für ein Outsourcing erarbeitet
wurden. Die notwendigen Abstimmungen
für das Outsourcing der Kundendienstleistung
gestalteten sich relativ problemlos. Dagegen
erwiesen sich die Erledigung der Gründungsformalitäten
sowie die Klärung und Beschaffung
der erforderlichen finanziellen Ausstattung
des neuen Unternehmens, der Service
GmbH, als zeitaufwendig.
Auch die Personalfragen mussten vor der vertraglichen
Fixierung der Partnerschaft angegangen
werden. Der designierte Geschäftsführer
wollte eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern
139
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
aus dem Kundendienstbereich übernehmen;
der Rest sollte auf andere Abteilungen der
Automotive AG verteilt werden. Dazu wurden
die Mitarbeiter über das Vorhaben informiert.
In anschließenden Einzelgesprächen wurden
allfällige Fragen beantwortet und man versuchte,
Vorbehalte auszuräumen. Trotz der recht
ausführlichen Information, gestaltete es sich
als sehr schwierig, die Mitarbeiter zu einem
Wechsel zur Service GmbH zu überreden.
Nach mehreren Gesprächsrunden erklärten
sich jedoch genügend Mitarbeiter bereit, die
Automotive AG zu verlassen und beim neu
gegründeten Unternehmen einzusteigen.
Sehr fruchtbar erwies sich auch die frühzeitige
Information und Einbeziehung des Betriebsrats.
Mit seiner Hilfe konnten schlussendlich
alle Bedenken der Mitarbeiter ausgeräumt
werden. Der Service GmbH war ein Start mit
qualifiziertem Personal möglich.
Durch die

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104