Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 52):

Aspekte (z.B. generelles Know-how, Einsatz
fortschrittlicher Technologien, Qualität der Leistungserbringung sowie
Trainings- und Ausbildungsstand des Personals, Motivation der
Mitarbeiter, Schulungsprogramme
Finanzkraft/finanzielle Stabilität
Zusatzleistungen (Bietet der Lieferant zusätzliche Leistungen an, die
einen Mehrwert für das auslagernde Unternehmen darstellen?)
Reputation/Erfahrung (z.B. durch Referenzen)
Betreuung der Outsourcing-Beziehung (Entspricht das
Betreuungskonzept den Erwartungen? Anzahl der Ansprechpartner/
Schnittstellen?)
Innovationsfähigkeit (Ist die Dienstleistung innovativ? Höhe des
FuE-Budgets im Vergleich zum Umsatz?)
Zuverlässigkeit (Hält der Lieferant seine Verpflichtungen vereinbarungsgemäß
ein? Gibt es Erfahrungswerte anderer Kunden?)
Ausbaufähigkeit der Partnerschaft (Ist der Anbieter in der Lage, bei einer
Ausweitung der ausgelagerten Leistungen diese ebenfalls zu erbringen?)
Kriterien für die Angebotsbewertung
Angebotsbezogene Entscheidungskriterien
Unternehmensbezogene Entscheidungskriterien
Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten
Nach Aufstellen der Kriterien müssen diese
entsprechend ihrer jeweiligen Bedeutung für
das outsourcende Unternehmen gewichtet
werden. Generelle Empfehlungen hierzu können
kaum gegeben werden. Die Gewichtung ist
allerdings in großem Maße von den Zielen und
den spezifischen Ausprägungen der Auslagerung
abhängig. Wird bspw. eine langfristige
Partnerschaft mit gegenseitigem Know-how-
Transfer angestrebt, kommt Faktoren wie der
Ausbaufähigkeit der Beziehung, der Kooperationsbereitschaft
und der Innovationsfähigkeit
des Dienstleisters größere Bedeutung zu als
bei weniger dauerhaften und komplexen Beziehungen
mit starren Regelungen bzgl. der zu
erbringenden Leistungen.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Obwohl das Aufstellen und Gewichten der Kriterien
ein sehr individueller, bei jedem Unternehmen
anders ablaufender Prozess ist, gibt es
gewisse "Stolpersteine", die in den meisten
Bewertungsprozessen zu beachten sind:
• Mit der zunehmenden Bereitschaft, auch
komplexe Leistungen auszulagern, sind outsourcende
Unternehmen aus den unterschiedlichsten
Gründen (Kompetenz des
Partners, Abhängigkeit vom Partner, etc.)
bemüht, Outsourcing-Projekte in mehrere
Teilauslagerungen aufzuspalten (selektives
Outsourcing). Besonders häufig kommt dies
bei der Komplettauslagerung komplexer
Leistungen vor, die verschiedene Spezialfähigkeiten
erfordern. Zweck solcher Aufteilungen
kann es sein, nur die entsprechenden
"Rosinen" im Dienstleistungsangebot
des jeweiligen Dienstleistungsunternehmens
herauszupicken und dann diese zu einer
möglichst hochwertigen Gesamtleistung zusammenzufügen.
Mit jedem weiteren
Dienstleister verstärkt sich allerdings die
beim Outsourcing ohnehin nicht zu unterschätzende
Schnittstellenproblematik. Als
Folge daraus sind aufgespaltenen Auslagerungen
häufig weniger Erfolge beschieden
als der vollständigen Auslagerung an einen
Dienstleister.
• Angebote, die durch einen extrem günstigen
Preis herausragen, sollten besonders sorgfältig
geprüft werden. Sie können u.U. mit
der Strategie des Dienstleisters erklärt werden,
sich Aufträge erst durch billige, nicht zu
unterbietende Angebote zu akquirieren und
dann Erträge durch teure Nebenleistungen
oder durch spätere Preiserhöhungen zu sichern
(Dumping-Preis-Strategie).
• Bei der Bewertung der Angebote durch eigene
Mitarbeiter kann es vorkommen, dass
diese sich mit der Aufgabe überfordert fühlen
oder es ihnen infolge persönlicher Betroffenheit
an der nötigen Objektivität mangelt.
Solche Probleme können durch geeignete
organisatorische Maßnahmen (z.B. ein
im oberen Management verankertes Projektteam
mit interdisziplinärer Zusammensetzung
vermieden werden.
Nach Festlegung und Gewichtung der einzelnen
Kriterien können mit Hilfe einer Nutzwertanalyse
die einzelnen Angebote nach ihrem
Nutzen einheitlich bewertet und die Angebotsalternative
mit dem höchsten Nutzwert ermittelt
werden. Sind die Nutzwerte aller betrachteten
Alternativen niedrig, ist dies ein

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