Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 24):

ist gewährleistet,
dass Aspekte aus allen (relevanten)
Bereichen des Unternehmens Berücksichtigung
finden und eine möglichst große Wissensbasis
in die Bewertung einfließt.
Eine konkretere Bewertung kann mit Hilfe der
Nutzwertanalyse erfolgen. Hierbei werden
bereits mögliche Alternativen zu einer vom Unternehmen
erstellten Leistung berücksichtigt.
Da es sich in dieser Phase der Ist-Analyse noch
um eine sehr grobe Bewertung handelt, besteht
hier, ebenso wie bei der Stärken-/Schwächen-
Analyse, das Problem der Informationsverfügbarkeit
bzgl. möglicher Alternativen (entweder
idealtypische Leistungen oder bereits am Markt
angebotene Leistungen). Dennoch reichen
i.d.R. die vorliegenden Informationen für eine
erste vergleichende Bewertung interner Leistungserfüllungen
aus. Ziel dieser Bewertung
muss es sein, ein nachvollziehbares und überprüfbares
grobes Bild der eigenen Leistungserstellung
zu erhalten, das an bestehenden
sowie zu erwartenden Marktanforderungen
kritisch reflektiert wird und einen ersten Leistungsvergleich
widerspiegelt.
Im Folgenden wird, gestützt auf die Nutzwertanalyse,
ein Beispiel für eine solche erste Bewertung
von Dienstleistungen vorgestellt. Die
Nutzwertanalyse ermöglicht eine Bewertung
von Alternativen unter Berücksichtigung auch
solcher Kriterien, die sich nicht in quantitativ
messbaren Größen (z.B. Geldeinheiten) ausdrücken
lassen. Sie eignet sich somit für eine
erste "qualitative" Bewertung. Bei dieser Alternativenbewertung
sollten bereits, ähnlich wie
bei der Stärken-/Schwächen-Analyse, Konkurrenzdaten
oder auch geschätzte Daten (soweit
vorhanden) Berücksichtigung finden. Die
grundsätzliche Vorgehensweise bei einer
Nutzwertanalyse lässt sich Abbildung 16 entnehmen.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien
Gewichtung der Bewertungskriterien
Ermittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und Alternative
Nutzwertberechnung
Ergebnisdarstellung
1. Schritt
5. Schritt
4. Schritt
3. Schritt
2. Schritt
Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse
Das Verfahren kann sehr einfach angewandt
werden. Anspruchsvoll gestaltet sich allerdings
die Auswahl der relevanten Bewertungskriterien
und die Festlegung ihrer Gewichtungen. Generell
gilt, dass Bewertungskriterien die kritischen
Erfolgsfaktoren der Leistungserstellung hinreichend
gut repräsentieren sollten. Da diese Erfolgsfaktoren
jeweils Marktanforderungen widerspiegeln
und diese sich in ihrer Zusammensetzung
und Bedeutung verändern können,
bedürfen sie, je nach Geschwindigkeit und
Stärke der Marktveränderung, mehr oder weniger
kräftiger und systematischer Anpassungen.
Beispielhafte Bewertungskriterien sind etwa:
• Innovationspotenzial
Steht die im Unternehmen erbrachte
Leistungerstellung auf einem vergleichbaren,
besseren oder schlechteren technologischen
Stand als die extern am Markt angebotenen
Leistungen? Verkörpert eine extern
bezogene Leistung einen höheren Innovationsgrad
und bietet sie ein Differenzierungspotenzial?
Besitzt der externe Dienstleister
ein ausgeprägtes Image als Innovator, das
positive Ausstrahlungseffekte verspricht?
• Leistungsstärke und Zuverlässigkeit
Auf Grundlage von Ergebnissen der Stärken-/
Schwächen-Analyse lassen sich vergleichende
Stärken-/Schwächen-Profile
erstellen. Als Kriterium für Leistungsstärke
und Zuverlässigkeit kommen etwa Qualitätskennziffern
und Indikatoren der Liefertreue
in Betracht.
• Kostenposition
Kosten sind in vielen Situationen ein relevantes
Entscheidungskriterium. Unternehmen
sollten deshalb ihre eigene Kostenposition
genau kennen und über die ihrer Konkurrenten
Bescheid wissen. Beides ist nicht
immer der Fall. Unternehmen verstellen sich
durch unzureichende Kostenrechnungssysteme
oft selbst den Blick auf ihre Kostensituation.
Schlüsse auf die Kostensituation externer
Leistungsersteller können aus Produkten
und Dienstleistungen sowie Absatzmengen
gezogen werden. Je spezifischer und komplexer
allerdings eine Leistung ist, desto
schwieriger wird es, hierüber

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