Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 82):

/> sondern eine speziell auf seine Bedürfnisse
zugeschnittene Leistung offeriert.
• die Individualisierung des jeweiligen
Outsourcing-Konzepts. Bei der Festlegung
der genauen organisatorischen Ausgestaltung
der Outsourcing-Partnerschaft
werden die Ansprüche und Besonderheiten
des auslageru
durch entsprechende Outsourcing-Formen
berücksichtigt.
Dieses Customizing, das den Kunden in den
Mittelpunkt rückt, und das - quasi als Nebenprodukt
- dem Dienstleister zu höherer Wettbewerbsfähigkeit
durch ein attraktiveres Angebot
und zu stärkerer Kundenbindung verhilft,
stellt eine wesentliche Erleichterung bei der
Implementierung von Outsourcing-Konzepten
dar. Ähnliche Ansatzpunkte wie die Individualisierung
verfolgt die Modularisierung. Idealerweise
kann das (Dienst-)Leistungsangebot in
mehrere Teile - Module - zerlegt und diese
können dann Stück für Stück implementiert
werden. Auch p
sind denkbar.
Die Reduzierung kann als besondere Form der
Modularisierung interpretiert werden, bei der
das Outsourcing-Konzept auf seine Kernbestandteile
reduziert wird.Sowohl die Kontextwie
auch die Konzeptanpassung müssen als
Instrumente verstanden werden, die bei der
Implementierung von Outsourcing-
Maßnahmen auftretende Probleme zu lösen
oder zumindest zu vermindern helfen. Beide
Konzepte dürfen nicht losgelöst voneinander
betrachtet we
117
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
10 Prozessbegleitende Aspekte
Verschiedene Unternehmensfunktionen lassen
sich nicht genau einer Phase des Outsourcing-
Prozesses zuordnen; sie müssen über den
gesamten Prozess hinweg kontinuierlich ausgeübt
werden. Zwei der wichtigsten dieser
Aufgaben werden in den folgenden Abschnitten
einer näheren Betrachtung unterzogen:
das Controlling und die Mitarbeiterbeteiligung
während des Outsourcing-Prozesses.
Die jeweiligen Kernaspekte der einzelnen Aufgaben
sind in der folgenden Abbildung aufgezeigt:
Ausgangssituation
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten
Phase zuordnen; sie sind während des gesamten
Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten
Phase zuordnen; sie sind während des gesamten
Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Projektcontrolling
• Moderation
• Kontrolle
• Information
• Projektcontrolling
• Moderation
• Kontrolle
• Information
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei
Handlungsfelder:
• Controlling
- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder
- prozessbegleitendes Controlling
- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder
• Partizipation der Mitarbeiter
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei
Handlungsfelder:
• Controlling
- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder
- prozessbegleitendes Controlling
- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder
• Partizipation der Mitarbeiter
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Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte
10.1 Controlling-Perspektiven bei einem
Outsourcing-Vorhaben
Das vorherrschende Controlling-Verständnis
ist äußerst vielfältig. Für eine nachvollziehbare
und umsetzbare Darstellung der Controlling-
Aufgaben im Rahmen des Outsourcing-
Prozesses ist es daher unbedingt erforderlich,
vorab die wesentlichen Controlling-Funktionen
zu klären. Controlling wird des Öfteren mit dem
Begriff "Unternehmensführung" gleichgesetzt.
Dies ist jedoch für die Aufgabendefinition im
Rahmen des Outsourcing zu weitgehend. Im
Unterschied zur Unternehmensführung soll das
Controlling hier v.a. als Informationsversorgungs-
und führungsunterstützende Koordinationsfunktion
verstanden werden [vgl.
Horváth (2006)]. Allerdings "bleibt häufig unklar,
wo Unterstützung aufhört und Management
anfängt" [Weber (1993)].
Das Ziel des Controlling besteht darin, die
Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit
der

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