Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 22):

erstellte Dienstleistungen
können in wichtige und unwichtige
Dienstleistungen unterschieden werden.
Aufgabe des Analyseteams ist es, unternehmensinterne
Dienstleistungen entsprechend
zu klassifizieren und mögliche Kandidaten
für ein vorteilhaftes Outsourcing zu identifizieren.
• Aussagen zur relativen Wichtigkeit von
Dienstleistungen lassen sich auf Teilprozesse
herunterbrechen sowie im Kontext
gegenwärtiger und künftiger Bedingungen
betrachten.
• Durch Vergleiche mit der Konkurrenz ergeben
sich Aussagen zur relativen Bedeutung
der internen Dienstleistungsprozesse.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Wichtige Leistungen /
Prozesse bei Dienstleistungen
(heute)
Liefersicherheit 86%
Lieferflexibilität/
Schnelle Reaktion 84%
Beschwerdemanagement
Anwendungsberatung
Kundendienst 82%
Recycling 64%
Kaufmännische Beratung
Marketingunterstützung
Finanzierungshilfen
Personalbereitstellung
50%
Schlecht
Bewertung
Erstellte eigene Dienstleistung im Unternehmen (heute), eigene Bewertung
Stärkste von einem externen Dienstleister angebotene Dienstleistung
10 4 3 0 3 4 10
Mittel Gut
Schnelligkeit 84%
84%
82%
Zuwachs der
Wichtigkeit
in Zukunft
31%
62%
31%
41%
41%
17%
62%
Unwichtige Leistungen /
Prozesse bei Dienstleistungen
(heute)
54%
52%
50%
Unterstützung von
Kundenverbänden 44%
7%
7%
17%
14%
0%
Zuwachs der
Wichtigkeit
in Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene
Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene
Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen
[in Anlehnung an: Hinterhuber (2004)]
28
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
4.3 Identifikation von Outsourcing-
Kandidaten
Stärken-/Schwächen-Profile liefern eine Fülle
von Informationen, die eine sehr gute Diskussionsbasis
für Sourcing-Überlegungen bieten. Mit
Aussagen über die relative operative und strategische
Bedeutung einzelner Leistungsprozesse
bzw. -aktivitäten, Teilbereiche von Dienstleistungen
oder ganzer Dienstleistungskomplexe
können Alternativen für Sourcing-
Entscheidungen herausgearbeitet werden.
Als methodische Hilfen eignen sich dabei Portfolio-
Analysen. In Abbildung 15 ist ein Portfolio
zur Bewertung von Dienstleistungsaktivitäten
und zur Ermittlung grundsätzlicher Sourcing-
Alternativen dargestellt:
So sollten z.B. Dienstleistungen, die stark zur
Differenzierung im Wettbewerb beitragen und
zudem von kritischer Bedeutung für die Geschäftsprozesse
sind (Quadrant III), unbedingt
im Unternehmen erbracht werden. Für Dienstleistungen
hingegen, die für die Geschäftsprozesse
eher unkritisch sind und die zudem kaum
zur Differenzierung beitragen (Quadrant I), stellt
Outsourcing eine sinnvolle Sourcing-Option dar.
Für die Quadranten II und IV lassen sich generelle
Handlungsempfehlungen kaum ableiten.
Hier bedarf es des sorgsamen Abwägens, ob
Leistungen ausgelagert oder im Unternehmen
behalten werden (selektives Sourcen) bzw. ob
sie eliminiert oder transferiert werden.
selektives
Sourcen
Outsourcen
Insourcen
Eliminieren
oder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivität
zur Geschäftspositionierung
kaum
differenzierend
differenzierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IV Quadrant III
wichtig
nützlich
Beitrag
der Dienstleistungsaktivität
zu den
Geschäftsoperationen
Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei der Beurteilung von (Out-)Sourcing-
Optionen sollten auch wahrscheinliche Entwicklungen
im Unternehmensumfeld bedacht werden.


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104