Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 85):

/> fundierte Entscheidung in angemessener Zeit
gefällt und im Fall einer Auslagerung das Projekt
im vorgegebenen Zeit-, Kosten- und Ergebnisrahmen
implementiert werden kann [vgl.
Ederer (1991); Klett (1992); Mäder (1993)].
Die Komplexität des Outsourcing-Prozesses
macht es u.U. notwendig, dass das Controlling
eine Moderationsrolle übernimmt [vgl. Lenz,
Demuth (1991)]. Überall, wo Menschen in
Gruppen an der Lösung eines Problems zusammenarbeiten,
verwenden sie einen großen
Teil ihrer Energie darauf, ihre augenblicklichen
Denk- und Verhaltensweisen nicht aufgeben
zu müssen und den Status quo beibehalten zu
können. Dies stellt speziell eine Schwierigkeit
bei der Diskussion von Auslagerungs-
Maßnahmen dar. Outsourcing erfordert ein
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
grundlegendes Überdenken des Anteils der im
Unternehmen selbst erbrachten Leistungen
und ist oft mit bedeutenden strukturellen Veränderungen,
mit Machtverlust, mit Personalfreisetzung
etc. verbunden. Ein Moderator
bietet methodische Hilfen zur Problemlösung
oder Konfliktbearbeitung an, ohne dabei inhaltlich
Stellung zu beziehen. Ziele seiner Tätigkeit
sind:
• die Erzeugung kooperativen Verhaltens bei
Meinungsbildung, Entscheidungen und
Handlungen,
• der Ausgleich von Informationsgefällen,
• ein zielorientierter Gesprächsverlauf,
• die Motivation der Teilnehmer und
• ein effizienter Ablauf (Zeit-Nutzen-Relation).
Die Tätigkeit des Moderators besteht darin, die
psychische Energie, die zur Stabilisierung der
vorhandenen "Ordnung" aufgewendet wird,
durch Provokation freizusetzen und sie durch
Aufzeigen eines Modellverhaltens in Richtung
der Problemlösung zu kanalisieren. Seine Eigenschaft
als Koordinations- und Entscheidungsunterstützungsorgan
für die Unternehmensführung
sowie seine "neutrale" Rolle im
Outsourcing-Entscheidungsprozess prädestinieren
das Controlling für diese Aufgabe [vgl.
Bullinger (1993); Redel (1995)].
10.1.3 Nachgelagertes Controlling
Das dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Controlling hat vor allem zwei Aufgaben. Es
müssen die der Entscheidung zugrunde liegenden
Annahmen (immer wieder) überprüft
sowie die laufende Zusammenarbeit der Outsourcing-
Partner koordiniert und kontrolliert
werden. Das nachgelagerte Controlling beginnt
mit dem Abschluss des eigentlichen Outsourcing-
Prozesses, d.h. die neue Partnerschaft
sollte zu diesem Zeitpunkt bereits funktionieren.
Im Gegensatz zu den bisherigen Kontrollaufgaben
des Controlling, die vorwiegend in Form
einer Durchführungskontrolle anfielen, haben
die Kontrollen im Rahmen des nachgelagerten
Controlling eine Art Prämissenkontrolle zum
Ziel. Das bedeutet, dass in bestimmten zeitlichen
Abständen sowohl die einzelnen intern
erstellten, aber auch die bereits nach außen
vergebenen Leistungen dahingehend untersucht
werden, ob die bei der Entscheidung
zugrunde gelegten Annahmen weiterhin Gültigkeit
besitzen oder ob inzwischen grundsätzliche
Veränderungen eingetreten sind, die ein
Überdenken der gewählten Sourcing-Strategie
notwendig machen. Solche Veränderung können
z.B. von einer neuen Technologie hervorgerufen
werden, die Kernaktivitäten zu auslagerbaren
Randaktivitäten macht. Auf der anderen
Seite können sich abzeichnende Veränderungen
in der Nachfrage nach bestimmten
Leistungen ein mittelfristiges Re-Insourcing
notwendig machen.
Neben der Kontrolle des Outsourcing-
Prozesses beinhaltet die nachgelagerte Controlling-
Funktion natürlich auch Aufgaben im
Rahmen der laufenden Partnerschaft. Diese
sind jedoch nicht mehr Bestandteil des eigentlichen
Outsourcing-Prozesses und sollen daher
im Folgenden nur kurz thematisiert werden.
Die Entscheidung für ein Outsourcing bestimmter
Leistungen zieht immer einen strukturellen
Wandel beim auslagernden Unternehmen
nach sich. So werden die operativen,
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
bisher meist vom Funktionsbereichscontrolling
erledigten Aufgaben nun i.d.R. vom
Dienstleister wahrgenommen. Die strategischen
Aufgaben hingegen bedürfen einer differenzierten


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