Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

Kostenlose Zusendung per E-Mail:   ► Alle Dokumente anzeigen 

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 94):

Die i.d.R. sehr genauen Vorgaben lassen kaum Spielraum für ein
flexibles Vorgehen bei der tatsächlichen Umsetzung.
Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in
öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen
Trotz der Unterschiede beim Outsourcing von
öffentlichen Dienstleistungen sind Auslagerungen
möglich und sinnvoll, wie zahlreiche Beispiele
belegen [vgl. z.B. Andree (1996); Boesen
(1996); Ermer (1991); o.V. (1997)]. Das in
Kapitel 3 vorgeschlagene Prozessschema
kann auch für ein Outsourcing in öffentlichen
Unternehmen und Verwaltungen herangezogen
werden. Es sollte aber, wie exemplarisch
aufgezeigt, in den einzelnen Schritten modifiziert
werden, um den spezifischen Rahmenbedingungen
beim Outsourcing öffentlicher
Dienstleistungen Rechnung zu tragen.
Der Ansatz des Public Private Partnership
(PPP) ist in diesem Zusammenhang als umfassendes
Konzept des Public Management zu
nennen. Durch partnerschaftliche Kooperation
von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft werden
bisher staatlich bereitgestellte, öffentliche
Leistungen unter der Prämisse einer optimierten
Wirtschaftlichkeit erbracht. Definitorisch
unterscheidet sich Public Private Partnership
von Outsourcing i.e.S. durch das konstitutive
Merkmal der ausgeglichenen Risikoverteilung,
die auf beide Partner erfolgt. Dennoch kann
insbesondere das Outsourcing von Dienstleistungen
einen entscheidenden Beitrag bei Projekten
im Rahmen des Public Private Partnership
leisten. Detailliertere Informationen zu
diesem umfangreichen Konzept stellt der vom
Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg
herausgegebene Leitfaden "Public Private
Partnership (PPP) und Mittelstand in Baden-
Württemberg" zur Verfügung [vgl. o.V. (2007)].
134
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
12 Beispielfall: Automotive AG
Der im folgenden beschriebene Outsourcing-
Prozess der Automotive AG beruht auf einem
realen Fall, der allerdings verfremdet und an
manchen Stellen ergänzt wurde, um seine
Aussagekraft zu erhöhen. Der vorliegende Fall
besitzt damit idealtypischen Charakter. Er
soll den Outsourcing-Prozess in seiner Gesamtheit
sowie das Ineinandergreifen der einzelnen
Phasen darstellen.
Bei der Automotive AG handelt es sich um
einen mittelständischen Zulieferbetrieb für die
Automobilindustrie. Das Unternehmen beschäftigt
weltweit ca. 1500 Mitarbeiter. Im Bereich
Beleuchtungseinheiten und Blinkeranlagen
ist die Automotive AG Weltmarktführer, in
den übrigen Produktsegmenten, wie bspw.
Schließanlagen, gehört man ebenfalls zu den
weltweit führenden Anbietern. Die Hauptkunden
des Unternehmens sind alle bedeutenden
Automobilhersteller der Welt.
Die Idee zum Outsourcing von Leistungen
entstand gleichsam als Beiprodukt von internen
Verbesserungsbemühungen. Aufgrund der
insgesamt ungenügenden kostenrechnerischen
Erfassung der von der Automotive AG
erbrachten Servicedienstleistungen bemühte
man sich um eine Neustrukturierung des
Rechnungswesens in diesem Bereich. Ziel war
v.a. eine Erhöhung der Kostentransparenz, die
wiederum Basis für eine Optimierung der Serviceleistungen
sein sollte. Sehr bald stellte sich
heraus, dass dieses Ziel durch eine bloße
Umstrukturierung der Kostenrechnung nicht zu
erreichen war. Man begann deshalb auch andere,
z.T. weiterreichende Lösungsmöglichkeiten
mit einzubeziehen. Im Verlauf der Diskussion
kristallisierte sich als wirkungsvollste Alternative
ein organisatorischer Umbau der
zuständigen Abteilung heraus.
Für die als notwendig erkannte Restrukturierung
bestanden verschiedene Alternativen.
Das Spektrum der Möglichkeiten reichte von
einem kompletten externen Bezug der Leistungen
bis hin zu einer radikalen internen Veränderung
der Leistungserstellung. Zum Abstecken
des weiteren Vorgehens wurde der Kundendienst
des Unternehmens in einer Matrix
positioniert (Abbildung 67). Die Einordnung
basiert auf einer Beurteilung der Dienstleistungsaktivität
"Kundendienst" hinsichtlich ihres
Beitrags zu den Geschäftsoperationen und zur
Geschäftspositionierung.
Zum Zwecke der Groborientierung hinsichtlich
des weiteren Vorgehens erwies es sich als

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104