Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 98):

von der Ausgründung herrührenden
engen Verflechtungen zwischen den beiden
Unternehmen konnte der Aufwand für einen
Vertrag relativ niedrig gehalten werden. Langwierige
Vertragsverhandlungen erwiesen sich
als überflüssig. Der Vertrag zwischen beiden
Partnern sah in der Hauptsache vor, dass
• die Service GmbH alle wechselwilligen
Mitarbeiter des Kundendienstes der Automotive
AG übernimmt,
• in den den Rahmenvertrag ergänzenden
Leistungsbeschreibungen Festpreise für alle
von der Automotive AG zu beziehenden
Leistungen festgeschrieben werden,
• sich die Service GmbH dazu verpflichtet,
alle Kundendienstleistungen für die Automotive
AG innerhalb von vierzehn Tagen
auszuführen.
Im Gegenzug sicherte die Automotive AG der
Service GmbH für eine Übergangszeit ein bestimmtes
Auftragsvolumen zu, das mindestens
der Deckung der Fixkosten sowie eines Teils
der Mieten für die benötigten Lagerflächen
entspricht. Weiterhin wurde vereinbart, auf
Basis dieses Vertrags jedes Jahr neu über
Preise und Vergütungen zu verhandeln.
Auch die Implementierung der Outsourcing-
Partnerschaft war stark von den Beziehungen
zum einstigen Stammunternehmen geprägt.
Die meisten Mitarbeiter und v.a. der Geschäftsführer
entstammten der Automotive AG,
dem zukünftigen Kunden, und hatten dort den
Kundendienst betrieben. Die Automotive AG
war darüber hinaus Hauptgeldgeber der Service
GmbH und konnte dadurch natürlich das
Unternehmen in gewisser Weise beeinflussen.
Diese Ausgangssituation führte dazu, dass das
Kundendienstkonzept der Service GmbH um
den bestehenden Kontext der Automotive AG
"gebaut" wurde. Im Wesentlichen wurde damit
das Konzept am bestehenden Kontext - der
Struktur und den Abläufen der Automotive AG
- ausgerichtet. Da allerdings auch neue Ideen
und zusätzliche, durch die flexiblere Struktur
mögliche Innovationen in dem Konzept der
Service GmbH vorhanden waren, fand keine
reine Konzeptanpassung statt.
Die Hauptelemente der Konzeptanpassung
bestanden in der Identifikation einer geeigneten
Implementierungsstrategie und in der Kommunikation
des Vorhabens mit den Betroffenen.
Die Frage der geeigneten Implementierungsstrategie
war schnell geklärt. Die Schnittstellen
des Kundendienstbereichs zu anderen Abteilungen
der Automotive GmbH waren einfach
zu identifizieren. Damit war der auszulagernde
140
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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Bereich sehr genau eingrenzbar. Darüber hinaus
sollte der Kundendienst zunächst in seinen
bisherigen Räumlichkeiten verbleiben, und
auch die Mitarbeiter blieben zum großen Teil
dieselben. Diese Faktoren in Kombination mit
der Tatsache, dass die Umstellungen in den
Prozessabläufen erst sukzessive während des
Betriebs erfolgen sollten, bewogen das Management
dazu, den gesamten Kundendienstbereich
am Standort auszulagern und sich nicht
erst auf ausgewählte Pilotprozesse zu beschränken.
Bereits zu einem frühen Zeitpunkt hatte das
Projektteam den Widerstand der Mitarbeiter als
die wahrscheinlich größten Barrieren für die
Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens ausgemacht.
Aus diesem Grunde wurde auf eine
umfassende Information und angemessene
Behandlung der betroffenen Arbeitnehmer
geachtet. Sie wurden bereits zu Beginn der
Implementierungsmaßnahmen über den geplanten
Ablauf informiert. Darüber hinaus führte
man individuelle Gespräche, mit deren Hilfe
viele Bedenken und Einwände aus dem Weg
geräumt und die Arbeitnehmer für das Projekt
gewonnen werden konnten.
Der Verlust von Besitzständen konnte weitgehend
umgangen bzw. kompensiert werden.
Nicht wechselwillige Mitarbeiter konnten auf
adäquate Positionen innerhalb der Automotive
AG versetzt werden. Die übrigen Mitarbeiter
bekamen von der Service GmbH mindestens
dieselbe Bezahlung wie bisher auch über die
gesetzlich vorgeschriebene Frist hinaus garantiert.
Neben diesen internen Maßnahmen mussten
auch die Kunden der Automotive AG über die
Veränderungen in Kenntnis gesetzt werden.
Den Kunden wurde versichert, dass die Qualität
der nun von der Service GmbH erbrachten
Dienstleistungen sich nicht verschlechtern,

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