Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 83):

Unternehmensführung
zu sichern und zu erhalten, damit diese die
Ziele der Unternehmung realisieren kann [vgl.
Horváth (2006)]. Um dieser Koordinationsauf-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
gabe gerecht zu werden, muss das Controlling
an den Planungs- und Kontrollprozessen
des Unternehmens beteiligt sein [vgl. Küpper
u.a. (1990)]. Die Aufgabe besteht jedoch weniger
in der materiell, inhaltlichen Planung, sondern
vielmehr im Management des Planungsprozesses.
Im vorliegenden Fall ist das
Management des Outsourcing-Prozesses
Gegenstand der Betrachtung.
"Planung und Kontrolle bedürfen der Informationsversorgung"
[Horváth (2006)]. Führungsrelevante
Informationen müssen dazu systematisch
erfasst, aufbereitet sowie mit dem
notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad
am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt
zur Verfügung gestellt werden. Auch die Informationsversorgung
gehört zu den Kernaufgaben
des Controlling [vgl. Horváth (2006)].
Dieses Controlling-Verständnis zugrunde gelegt,
ergeben sich im Verlauf des Outsourcing-
Prozesses verschiedene Controlling-Aufgaben
für das outsourcende Unternehmen, die nachfolgend
erläutert werden sollen:
• das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte
Controlling,
• das prozessbegleitende Controlling,
• das dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Controlling.
10.1.1 Prozessvorgelagertes Controlling
Für ein dem eigentlichen Outsourcing-Prozess
vorgelagertes Controlling ist es zweckmäßig,
zunächst Planungsmanagement- und Informationsversorgungsaufgaben
zu unterscheiden.
Im Rahmen seiner Planungsmanagement-
Funktion sollte das Controlling Outsourcing
zunächst im Unternehmen thematisieren. Oft
auch als "wirtschaftliches Gewissen der Unternehmung"
[Horváth (2006)] bezeichnet, muss
es den Anstoß für eine tiefer gehende Beschäftigung
mit der Outsourcing-Problematik
liefern, damit sich eventuell bietende Chancenpotenziale
erkannt und ausgebeutet werden
können. "Material" für diese Auslöserfunktion
kommt v.a. aus der Beobachtung der Unternehmensumwelt.
Sich verändernde politische
Rahmenbedingungen genauso wie technologische
Neuerungen oder wirtschaftliche
Trends können Outsourcing zu einem Thema
für das Unternehmen werden lassen. Gleichzeitig
werden die Grenzen zur ersten Phase
des Outsourcing-Prozesses, der Ist-Analyse,
verwischt. Das vorgelagerte Controlling geht in
aller Regel direkt in ein prozessbegleitendes
Controlling über.
Das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte
Controlling ist jedoch nicht nur für die Auswertung
und Weiterleitung der Untersuchungsergebnisse
und Umweltinformationen zuständig.
Infolge seiner Informationsversorgungsfunktion
ist es auch für die Planung und Durchführung
der verschiedenen Analysen wie z.B. der Umweltbeobachtung
im Rahmen der Ist-Analyse
oder der Kostenanalysen während der Makeor-
Buy-Phase verantwortlich.
Neben der eben beschriebenen Auslöserfunktion
kommt dem prozess-vorgelagerten Controlling
eine weitere Hauptaufgabe zu. Im Rahmen
eines Multiprojektmanagements sind die
verschiedenen, beim outsourcenden Unternehmen
laufenden Projekte zu koordinieren
und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen.
Auch Outsourcing-Vorhaben besitzen fast
immer Projektcharakter und fallen damit in den
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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Aufgabenbereich eines Multiprojektmanagements.
Die sich für ein einzelnes Projekt ergebenden
Folgen liegen v.a. im Bereich der Ressourcenzuteilung.
Ist ein Unternehmen mit
anderen Projekten ähnlicher Priorität ausgelastet,
ist es u.U. notwendig, das Outsourcing von
bestimmten Leistungen um eine gewisse Zeit
zu verschieben.
10.1.2 Prozessbegleitendes Controlling
Auch beim prozessbegleitenden Controlling
kann zwischen der Informationsversorgungsfunktion
und der Planungsmanagementfunktion
unterschieden werden. Für erstere sind die
spezifischen Informationsbedarfe der jeweiligen
Prozessphasen ausschlaggebend. Diese
wurden bereits ausführlich in den Abhandlungen
zu den einzelnen Prozessschritten beschrieben.
Im Hinblick auf die

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