Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 13):

Konzentriert er seine
Leistungserbringung auf wenige Kunden, so
läuft er Gefahr, zu starken Preissenkungen
gezwungen zu werden oder eine wichtige
Umsatzquelle zu verlieren. Diese gegenseitige
Angst vor der Abhängigkeit lässt sich
nur durch eine offene und partnerschaftliche
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Zusammenarbeit überwinden, die auf einem
von Vertrauen geprägten Umgang miteinander
beruht. Abhängigkeiten zwischen den
Marktpartnern ergeben sich aus bestimmten
Ungleichverteilungen, etwa Macht- oder Informationsasymmetrien.
Sie sind nicht zu
verhindern. Selbst Monopolisten sind von
bestimmten Speziallieferanten abhängig;
auch auf hochspezialisierte Mitarbeiter können
sie nicht verzichten. Outsourcing-
Partner sollten wissen, dass sich Abhängigkeiten
zwar kaum beseitigen, wohl aber die
Angst davor mindern lässt. Voraussetzung
dafür ist, dass die sich aus einer möglichen
Abhängigkeit ergebenden Risiken erfasst,
transparent und kalkulierbar gemacht werden.
• Know-how-Verlust
Ein kritischer Risikofaktor ist der unkontrollierte
Wissensabfluss. Derartige Risiken entstehen
beim Outsourcing der "falschen"
(Dienst-)Leistungen. Werden Kernleistungen
nach außen vergeben oder beim Outsourcing
von vermeintlichen Randaktivitäten unerkannte
Kernkompetenzen mit ausgelagert,
können negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung
die Folge sein.
Kernkompetenzen sind die Basis für Kernleistungen
oder -produkte, über die sich Unternehmen
aus Kundensicht im Wettbewerb
mit ihren Konkurrenten differenzieren. In
Fällen, in denen kein Unterschied zwischen
"Fitness und Magersucht" erkannt wird, ist
das Risiko besonders groß, dass eigene
Stärken leichtfertig aus der Hand gegeben
werden.
• Kosten
Outsourcing ist auf den ersten Blick ein
leichter Weg für schnelle Kostensenkungen.
Der Schein trügt jedoch. Kosteneinsparungen
ergeben sich nicht zwangsläufig. Nicht
wenige Unternehmen sehen sich nach Auslagerungen
sogar mit höheren Gesamtkosten
konfrontiert. Die Gründe hierfür sind:
∗ Zusatzkosten bzw. Switching-Costs,
die aufgrund gesetzlicher Vorschriften
(z.B. Wirtschaftsprüfung, Bilanzkonsolidierung
usw.) entstehen, für Beratungsleistungen
im Zusammenhang mit dem
Outsourcing fällig werden oder durch
langwierige Entscheidungsfindungsprozesse
zustande kommen.
∗ Überschätzung der eigenen Herstellkosten
durch falsche Kostenerfassung
und -verrechnung; die Prozesskostenrechnung
bspw. kann für eine bessere
Kostentransparenz sorgen und dazu beitragen,
das Risiko kostenbezogener
Fehlinformationen zu mindern.
∗ Mangelnde Fixkostenreduktion. Dieses
Risiko kann dann eintreten, wenn beim
auslagernden Unternehmen bspw. noch
nicht abgeschriebenes Anlagevermögen
nicht verkauft kann. Mit einer gewissen
Fixkostenremanenz muss bei jedem Outsourcing
gerechnet werden.
∗ Unterschätzung der Outsourcing-
Kosten. Durch Fremdbezug infolge von
Outsourcing entstehen grundsätzlich
Transaktionskosten in Form von Koordinations-,
Kommunikations- und Kontrollkosten.
Zwischen den Partnerunternehmen
müssen ggf. aufwendige Kommunikationseinrichtungen
installiert werden;
u.U. entstehen hohe Kosten auch
durch die Vernetzung von bspw. unterschiedlich
fortschrittlichen Systemen.
Probleme dieser Art treten wahrschein-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
lich verstärkt im Zusammenhang mit internationalen
Outsourcing-Vorhaben auf.
Bei solchen Projekten ist bspw. mit
Transport-, Versicherungs- und Hedgingkosten,
aber auch Reisekosten, erhöhten
Qualitätssicherungskosten oder Kosten
für Lieferausfälle zu rechnen. Auch die
Kommunikation zwischen den Partnern
ist gewöhnlich schwieriger und deutlich
zeitaufwendiger als bei inländischen Outsourcing-
Projekten.
• Widerstand im outsourcenden Unternehmen
Outsourcing-Vorhaben bedeuten mehr oder
weniger einschneidende Personalveränderungen
und können unter den betroffenen
Mitarbeitern dementsprechend heftige Reaktionen
auslösen. Mitarbeiter, denen ein


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