Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 10):

/> an einen externen Dritten. Der
Outsourcing-Partner übernimmt dabei die
vollständige Verantwortung für diesen Geschäftsprozess.
2.2 Outsourcing - ein Instrument der
strategischen Unternehmensführung
Die strategische Unternehmensführung beschäftigt
sich mit den Problemen der langfristigen
Unternehmensentwicklung. Sie steuert und
koordiniert die Entwicklung des Unternehmens
durch strategische Ausrichtung, Entwicklung
von Ressourcen, Gestaltung von Organisationskontexten
und Besetzung von (marktbezogenen)
Erfolgspositionen. Umfeldbezogene
Chancen für das Unternehmen sollen erkannt,
genutzt und gesichert, Risiken wahrgenommen
und vermindert oder vermieden werden. Gleichzeitig
sollen zielbewusst im Unternehmen Stärken
ausgebaut und Schwächen abgebaut werden.
Objekt des strategischen Handelns ist die
ständige Harmonisierung von Unternehmenstätigkeiten
(Stärken und Schwächen) und Marktanforderungen
(Chancen und Gefahren) zum
Zweck der Erringung von Wettbewerbsvorteilen.
Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses ist
Outsourcing ein Ansatz zur Gestaltung (unternehmensinterner)
Erfolgspotenziale und damit
eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung.
Outsourcing kann in der Tat einen wesentlichen
Beitrag zur Erhaltung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen leisten. Es
unterstützt Konzepte zur Restrukturierung und
Konzentration auf das Kerngeschäft von Unternehmen.
Dabei geht ein intelligentes Sourcing
über die Auslagerung von unwesentlichen
Rand- oder Unterstützungsaktivitäten der Wertschöpfung
und den externen Bezug diesbezüglicher
Leistungen hinaus. Es wird hier vielmehr
versucht, über ein stetes Vergleichen der eigenen
Leistungen mit am Markt angebotenen
Leistungen kontinuierlich nach Wegen zur Stärkung
der Leistungskraft zu suchen. Outsourcing
kann für Unternehmen ein Erfolgsweg sein, um
Leistungsprogramme zu optimieren und besser
auf die jeweiligen Markt- und Wettbewerbserfordernisse
auszurichten sowie damit ihre Ertragsentwicklung
nachhaltig zu verbessern.
Neben solchen strategischen Gesichtspunkten,
die bei einer Outsourcing-Entscheidung in je-
8
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9
dem Fall berücksichtigt werden sollten, spielen
auch operative Aspekte, etwa die Reduzierung
von Kosten, die Beseitigung von Kapazitätsengpässen,
die Verbesserung der Flexibilität
etc., eine wichtige Rolle. Allerdings wäre es
problematisch, sich bei einer Outsourcing-
Entscheidung primär von kurzfristig orientierten,
operativen Zielen leiten zu lassen. Erst eingebettet
in eine längerfristige Strategie vermag ein
Outsourcing sein wahres Potenzial zu entfalten.
2.3 Chancen und Risiken beim
Outsourcing
Outsourcing ist kein Allheilmittel zur Restrukturierung
und Fitnessverbesserung von Unternehmen.
Es handelt sich bei einer Auslagerung
um fundamentale, u.U. kaum reversible Eingriffe
in Wertschöpfungssysteme. Unternehmen
sind deshalb gut beraten, wenn sie sich mit den
Chancen und Risiken des Outsourcing systematisch
auseinander setzen. Sie erhalten auf
diese Weise fundierte Einsichten in Outsourcing-
Potenziale und werden gleichzeitig für
mögliche Outsourcing-Fallen sensibilisiert.
Einen ersten Überblick über die Chancen-
/Risiken-Problematik beim Outsourcing geben
die zwei folgenden Balkendiagramme. Es handelt
sich um konkrete Nutzen- und Risikoeinschätzungen,
die im Rahmen der diesem Leitfaden
zugrunde liegenden Studie erhoben wurden.
Aus den hier angeführten sowie auch in anderen
Studien ermittelten Nutzenerwartungen
lassen sich "strategische" und "operative" Motive
für ein Outsourcing ableiten.
17% 19% 64%
17% 36% 47%
42% 32% 26%
51% 27% 21%
54% 22% 23%
65% 27% 9%
68% 19% 13%
73% 21% 6%
75% 16% 9%
76% 16% 8%
83% 17%
Imageverbesserung
Personalabbau
Geringe Kapitalbindung
Qualitätsverbesserung
Zugang Technologien
Kostentransparenz
Zugang Know-how
Geringe Fixkosten
Konzentration auf Kerngeschäft
Erhöhung Flexibilität
Kostenreduktion
hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe

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