Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 20):

Auslagerung oder
Verselbständigung dieser Leistungserstellung
in eine Tochtergesellschaft vorteilhaft
wäre, damit dieses Unternehmen seine
Dienstleistungen auch anderen Firmen anbieten
könnte.
• Verbandsstudien zeigen, dass in der eigenen
Branche bestimmte Dienstleistungen
fast immer ausgelagert sind. Es gilt zu überprüfen,
ob die Eigenerstellung solcher Leistungen
kostengünstiger ist als die von den
Dienstleistern angebotene oder ob mit der
Eigenerstellung dieser Dienstleistung ein
Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann.
Solche Beispiele sind Belege für die Zweckmäßigkeit
einer laufenden Beobachtung und Analyse
des relevanten Umfeldes. Die daraus gewonnenen
Erkenntnisse vermitteln ein Gespür
für Umfeldtrends und erlauben rechtzeitiges
proaktives Handeln.
Umfeldanalysen erfolgen stets - bewusst oder
unbewusst - in einem spezifischen Kontext,
wobei der Beobachtungsraum in relevante und
irrelevante Analysebereiche aufgegliedert wird.
Solche Aufteilungen beruhen gewöhnlich auf
einer zufälligen oder verzerrten Perspektive, die
einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen einnehmen.
Wird die Aufgabe der Unternehmensumfeldanalyse
einem interdisziplinären Team anvertraut,
so sind schon allein durch die verschiedene
Herkunft der einzelnen Mitglieder
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
des Teams der Blick aus unterschiedlichen
Perspektiven, der Rückgriff auf ein breitgefächertes
Wissen und auch ein Interesse an verschiedenen
Umfeldbereichen gesichert.
Im Interesse eines strukturierten Vorgehens
empfiehlt es sich, eine Reihe von Vorkehrungen
zu treffen:
• Festlegen von für das Unternehmen besonders
relevanten Umfeldbereichen. Aus Zeitund
Kostengründen empfiehlt es sich, zunächst
eine möglichst breitgefächerte, multikontext-
orientierte Grundanalyse des strategisch
bedeutsamen Umfelds zu betreiben,
die bei spezifischen Fragestellungen durch
Feinanalysen in bestimmten Bereichen vertieft
werden kann.
• Erschließen möglicher Informationsquellen
(Zeitschriften, Scanning-Dienste, Informationsbroker,
persönliche Informationsquellen
u.a.) und Ordnen nach ihrer Bedeutung.
• Schulen der Teammitglieder, auch oder
besonders in kreativem und unkonventionellem
Denken.
• Investieren in eine geeignete Infrastruktur.
Hierzu zählen Kommunikationseinrichtungen,
über die z.B. auf Datenbanken zugegriffen
werden kann oder simulations- und
computergestützte Lernmodelle, mit deren
Hilfe Szenarien durchgespielt und das Problemverständnis
verbessert werden kann.
Bedeutung erlangen die aus der Analyse des
Umfeldes gewonnenen Informationen aber
immer erst in Kombination mit einer Analyse
des Unternehmens selbst.
4.2.2 Analyse des Unternehmens
Die Unternehmensanalyse ist im Kern eine
systematische Stärken- und Schwächenanalyse.
Dabei werden Bereiche, Funktionen,
Strukturen, Systeme sowie Produkte und
Dienstleistungen des Unternehmens systematisch
analysiert und im Vergleich mit Konkurrenten
oder anhand von "Best Practise"-
Informationen bewertet sowie als bestehende
oder potenzielle Stärken oder Schwächen klassifiziert.
Wichtige Grundbedingung für eine Stärken- und
Schwächenanalyse zum Zwecke der Identifikation
von Outsourcing-Kandidaten ist, dass sich
das Unternehmen Transparenz über seine
eigenen Leistungsprozesse verschafft. Dabei
sollten alle unternehmensintern erstellten
Dienstleistungen abgebildet und beurteilt werden.
Je nach Branche ergeben sich dabei für
das Unternehmen verschiedene Abgrenzungskriterien.
In der folgenden Abbildung wurde eine
Abgrenzung und Systematisierung von industriellen
Dienstleistungen vorgenommen.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Industrierelevante Dienstleistungen
Dienstleistungs-Input
(Dienstleistungen für eigene Zwecke)
Dienstleistungs-Output
(Dienstleistungen für Dritte)
unternehmensexterne
Dienstleistungen
unternehmensexterne
Dienstleistungen
mittelbar
(in Kombination mit
dem Absatz von
Sachgütern)
(indirekt) (direkt)
unmittelbar
(Vermarktung als


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104