Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 26):

/> sollte neben Kostenaspekten
bspw. auch das Innovationspotenzial der möglichen
Dienstleister in die Vergabeüberlegungen
mit einbezogen werden. Die wesentlichen Elemente
einer Make-or-Buy-Entscheidung zeigt
Abbildung 20:
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung
KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee AAbbgglleeiicchh VVeerrttrraagg IImmpplleemmeennttiieerruunngg
Ausgangssituation
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des
Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob
vorstrukturiert
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des
Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob
vorstrukturiert
Handhabung der Phase
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellte
und fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des
Unternehmens und ihre Zuordnung zu
Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse
hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen
Outsourcing
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellte
und fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des
Unternehmens und ihre Zuordnung zu
Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse
hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen
Outsourcing
Verwendete Instrumente
• Nutzwertanalyse
• Portfolio-Analyse
• Kostenrechnerische Verfahren
• Finanzwirtschaftliche Methoden
• Argumentenbilanz
• Nutzwertanalyse
• Portfolio-Analyse
• Kostenrechnerische Verfahren
• Finanzwirtschaftliche Methoden
• Argumentenbilanz
IIsstt --AAnnaallyyssee
Hilfsfragen
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen
identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von
Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidaten
relevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und
Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein
Outsourcing in Frage?
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen
identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von
Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidaten
relevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und
Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein
Outsourcing in Frage?
Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase
35
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Im Folgenden wird ein zweistufiger Prozess zur
Entscheidungsvorbereitung vorgestellt, der
neben quantitativen Faktoren auch nichtquantitative
Elemente berücksichtigt.
Die erste Stufe beinhaltet ein Verfahren zur
Identifikation von Kernkompetenzen, mit deren
Kenntnis sich ein Unternehmen aus der Gesamtheit
aller Wertschöpfungsaktivitäten potenzielle
Auslagerungskandidaten selektieren
kann. Mit der Feststellung der Kernkompetenzen
und deren Einfluss auf die Leistungsprozesse
können die Leistungs-Aufgaben im Unternehmen
in unbedingt selbst zu erstellende
sowie potenziell auslagerbare Leistungen
differenziert werden.
Die zweite Stufe, die eigentliche Make-or-Buy-
Entscheidung, gibt auf der Grundlage kostenrechnerischer
und anderer nutzenbezogener
Überlegungen Aufschluss darüber, welche der
als auslagerbar identifizierten Leistungen
schließlich selbst zu erstellen und welche
fremdzubeziehen sind [vgl. Scherm (1996)].
5.1 Die Kompetenzproblematik
Kernkompetenzen determinieren die Schlüsselprozesse
der Wertschöpfung, und diese wiederum
haben Einfluss auf die Produkte und
Dienstleistungen, mit denen Unternehmen sich
aus Sicht ihrer Kunden im Wettbewerb differenzieren.
Die Entscheidung zwischen Eigenfertigung
oder Fremdbezug von bestimmten Leistungen
bedingt somit zunächst eine Unterscheidung
in zwingend unternehmensintern zu
erbringende Kernleistungen und in für eine
Fremdvergabe in Frage kommende Kannleistungen
[vgl. Hahn, Hungenberg u.a. (1994);
Männel (1996)]. Die Nichtbeachtung der Kompetenzbasis
eines Unternehmens kann zu gravierenden


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104