Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 91):

Beteiligung von Arbeitnehmern bzw.
deren Vertretern dar. Darüber hinaus lassen
sich auf informeller Ebene weitergehende
Partizipationsmöglichkeiten praktizieren, die
generell akzeptanzfördernd wirken [vgl. Oechsler
(1992)]. Obwohl nicht genau fassbar, stellen
auch sie einen wichtigen Baustein zur erfolgreichen
Umsetzung eines Outsourcing-
Projekts dar.
Sowohl die Gestaltung des Controlling wie
auch der Mitarbeiterbeteiligung hängen stark
vom konkreten Outsourcing-Vorhaben ab.
Anders jedoch als die Anordnung im vorliegenden
Leitfaden suggerieren mag, müssen
sie von Anbeginn eines Outsourcing-Projekts
prozessbegleitend eingesetzt werden.
129
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
130
11 Übertragbarkeit auf
andere Branchen
Die über den Outsourcing-Prozess gemachten
Ausführungen bezogen sich bisher auf unternehmensnahe
Dienstleistungen. Mit dieser
Fokussierung werden zunächst zwei wichtige
Bereiche ausgeklammert: die produktbezogenen
Wertschöpfungsaktivitäten und die öffentlichen
Dienstleistungen. Der dargestellte Outsourcing-
Prozess ist jedoch nicht zuletzt aufgrund
seiner stets notwendigen einzelfallspezifischen
Ausgestaltung sowohl in seinen Grundzügen
wie auch in vielen Details ebenfalls auf
diese Bereiche übertragbar. Wesentliche Unterschiede,
die eine besondere Betrachtung
erfordern, werden nachfolgend skizziert.
11.1 Outsourcing von produktbezogenen
Wertschöpfungsaktivitäten
Das Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten
läuft gewöhnlich nach
einem ähnlichen Muster ab wie das Outsourcing
von unternehmensnahen Dienstleistungen.
Die Unterschiede ergeben sich hauptsächlich
aus der prinzipiellen Verschiedenartigkeit
von Produkten und Dienstleistungen.
Während Produkte etwa physisch greifbar und
lagerbar sind, trifft dies bei Dienstleistungen
nicht zu. Daraus wiederum resultieren z.B.
logistische Probleme, schließlich müssen outgesourcte
Zulieferprodukte zur Montage zusammengeführt
werden, was u.U. der räumlichen
Nähe des Zulieferers eine erhebliche
Bedeutung verleiht.
Weitere Unterschiede ergeben sich aus der
Historie. Produktbezogene Wertschöpfungsaktivitäten
waren die Träger des Industrialisierungsprozesses
und dementsprechend früh
Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung
und Praxis. Aus diesem Grund sind
u.a. die produktbezogenen Kostenrechnungssysteme
gewöhnlich ausgefeilter und fortschrittlicher
als die dienstleistungsbezogenen.
Sie erlauben eine genauere Erfassung und
Zurechnung von Kosten und ermöglichen so
fundiertere Make-or-buy-Entscheidungen.
In Abbildung 63 sind wichtige Besonderheiten
des Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten
exemplarisch dargestellt:
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei Produkten ohne Erklärungsbedarf sind
Leistungsidentifikationen und Kontaktaufnahme mit
geeigneten Leistungsanbieter unproblematisch
Er ist stark abhängig von der Komplexität der Produkte
(vom einfachen Preisvergleich bis zu komplizierten
Kostenschätzungsverfahren im Anlagenbau)
Die Schwierigkeiten der vertraglichen Festlegung
steigt tendenziell mit zunehmendem Komplexitätsund
Innovationsgrad der Produkte
Der Koordinationsaufwand ist eher technik- und
ablauforientiert als personenorientiert
Produkte erlauben gewöhnlich eine solide kostenmäßige
Erfassung und ermöglichen damit aussagefähige
kostenrechnerische Vergleichsrechnungen
IImmpplleemmeennttiieerruunngg
IIsstt AAnnaallyyssee
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung
KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee
AAbbgglleeiicchh
VVeerrttrraagg
Reverse Engineering ermöglicht einen direkten
(physischen) Produktvergleich und führt zum Erkennen
eines möglichen Handlungsbedarfs für ein Outsourcing
Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten
in Produktionsunternehmen
Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing
produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten
11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen
Während das Outsourcing von produktbezogenen
Wertschöpfungsaktivitäten dem von


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104