Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 29):

Geschäftspartner [vgl. Hinterhuber
u.a. (2003); Krüger, Homp (1997)].
Dem Verständnis für die Bedeutung von Kernkompetenzen
dient eine Analogie zum Baum.
Ebenso wie ein Baum von seinen Wurzeln her
wächst, so entwickelt sich ein Unternehmen
aus seinen Kernkompetenzen heraus [vgl. Prahalad,
Hamel (1991), Zahn (1992)]. Die Krone
des Baums und seine Früchte stehen entsprechend
für die am Markt angebotenen Produkte
und Dienstleistungen, was die folgenden Beispiele
in Abbildung 21 verdeutlichen:
Unternehmen
Produkte
Kernkompetenzen
Sony Honda 3M Swatch Toshiba/Sharp
Miniaturisierung
Motorenbau Verarbeitung
von
Klebstoffen,
Substraten,
neuen
Materialien
Design
Kommerzialisierung
Fertigung
Technologie
Flach-LCD´s
Post-It-
Haftzettel
Klebestreifen
an Windeln
Disketten,...
Uhren
Brillen
Telefone
Laptopbildschirme
Flachbildschirm
Walkman
MP3-Walkman
Mini-TV
Kameras
Spielekonsolen
Autos
Motoräder
Rasenmäher
Generatoren
Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.3 Die Bewertung von
Kernkompetenzen
Die Erfassung und Explizierung von Kernkompetenzen
eines Unternehmens ist ein sehr subjektiver
und wenig trennscharfer Prozess. Eine
genaue Unterscheidung nach Kompetenzen
und Kernkompetenzen ist vielfach nicht ohne
weiteres möglich. Es ist deshalb zwingend erforderlich,
die identifizierten (Kern-) Kompetenzen
zu bewerten. Auch dies ist keine leichte
Aufgabe, da eine Bewertung oft nicht nach
quantitativen Kriterien erfolgen kann, sondern
lediglich auf Basis qualitativer Kriterien, vielfach
sogar auf "Gefühl" und Intuition beruhend, vorgenommen
werden muss. Im Rahmen des vorliegenden
Leitfadens wird ein schematisiertes
Verfahren [vgl. Edge u.a (1995); Hinterhuber,
Stuhec (1997); Stanke (1995)] vorgeschlagen,
das jedoch mehr als Groborientierung denn als
genaue Anleitung zu verstehen ist. Das Ziel des
Verfahrens besteht darin, die Kompetenzen
eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Qualität
und ihrer Erfolgsbedeutung zu beurteilen, mit
Hilfe eines Portfolios Aussagen über deren
Zugehörigkeit zu den eigentlichen Kernkompetenzen
des Unternehmens zu machen und
schließlich mögliche Outsourcing-Kandidaten
zu selektieren.
5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität
von Kernkompetenzen
Die Kriterien, die für eine Beurteilung der Qualität
von Kernkompetenzen herangezogen werden
können, bilden die jeweiligen, bereits in der
Definition angeklungenen markt- und unternehmensseitigen
Anforderungen an Kernkompetenzen.
Die unternehmensindividuelle Spezifität
der Kernkompetenzen führt jedoch dazu,
dass kein allgemein gültiger Kriterienkatalog
erstellt werden kann. Im Anschluss sind einige
der wichtigsten und häufigsten Charakteristika
näher beschrieben [vgl. Prahalad, Hamel
(1991), Barney (2002), Theuvsen (2001), Nasner
(2004)]:
• firmenspezifische Entstehung. Eine Kernkompetenz
sollte im Rahmen organisationaler
Lernprozesse im eigenen Unternehmen
entstanden und für andere Unternehmen
deshalb nicht oder nur schwierig zu verwenden
sein.
• Geschäfts- und Innovationspotenzial.
Eine bzw. das Zusammenwirken mehrerer
(Kern-)Kompetenzen sollte Potenziale zur
Erschließung neuer Märkte und zur Generierung
von Innovationen bieten. Dabei muss
sowohl das wirtschaftliche wie auch das
technische Potenzial Berücksichtigung finden.
Sony etwa brachte unter Anwendung
seiner Kernkompetenz "Miniaturisierung" so
innovative und erfolgreiche Produkte wie
den Walkman und den Mini-Camcorder auf
den Markt.
• Verwendungshäufigkeit. Der Nutzen einer
Kompetenz hängt neben dem Innovationspotenzial
auch wesentlich von der Häufigkeit
ihrer Anwendung im Unternehmen ab. Sie
sollte nicht "eingesperrt", sondern abteilungs-,
funktions-, bereichs- und geschäftsfeldübergreifend
eingesetzt werden. So besitzt
die Firma 3M bspw. eine Kernkompetenz
im Beschichten und Verbinden

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