Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 36):

der Beschäftigungssituation des auslagerungswilligen
Unternehmens ab. Im Rahmen
der Fristigkeit der Entscheidung kann zwischen
kurzfristig und langfristig bindenden Entscheidungen
differenziert werden. Erstere sind gewöhnlich
auf Kapazitätsprobleme zurückzuführen,
die einen kurzfristigen Fremdbezug oder
eine Eigenfertigung notwendig machen und
aufgrund ihres temporären Charakters i.d.R.
nicht einem Outsourcing zuzurechnen sind. Bei
einer kurzfristigen Entscheidung dürfen aus
diesem Grund auch nur jene Kosten, die bei
einer Entscheidung für den betreffenden Bereitstellungsweg
zusätzlich entstehen bzw. wegfallen,
miteinbezogen werden - das sind die variablen
Herstellkosten [vgl. Männel (1981);
Reichmann, Pallocks (1995)]. Fixe, d.h. im Entscheidungszeitraum
nicht beeinflussbare Kosten
sind irrelevant, da sie ohnehin anfallen,
gleichgültig ob die betrachtete Maßnahme realisiert
wird oder nicht.
Die Ermittlung der Fremdbezugskosten bereitet
i.d.R. keine Schwierigkeiten. Die Kosten der
Eigenfertigung setzen sich bei freien Kapazitäten
v.a. aus Kosten für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,
Zwischenprodukte, Energiekosten,
Rüstkosten usw. zusammen. Bei Vollbeschäftigung
hingegen ist davon auszugehen, dass
durch eine Eigenfertigung Engpasssituationen
auftreten, durch die bestimmte Leistungen verdrängt
werden. Es reicht somit nicht mehr aus,
nur die variablen Kosten als Basis für die Kalkulation
heranzuziehen.
Durch die Verdrängung von Leistungen entgehen
dem Unternehmen Deckungsbeiträge, die
in Form von Opportunitätskosten zu den zusätzlichen
(variablen) Kosten der Eigenfertigung
addiert werden müssen.
Outsourcing-Vorhaben bedeuten gewöhnlich
längerfristig bindende Entscheidungen.
Auch für sie basiert der Kostenvergleich auf der
beschriebenen Preisobergrenzen-Logik, verlangt
allerdings die Berücksichtigung weiterer
Kosten. Es ist zu beachten, dass, langfristig gesehen,
Kosten, die kurzfristig als fix gelten,
variablen Charakter bekommen. Diese Tatsache
erfordert eine gründliche Analyse der Fixkostenstruktur
des Unternehmens, denn nicht
alle fixen Kosten sind für denselben Zeitraum
fix. Hilfreich ist deshalb die Erstellung einer
Nutzschwellenanalyse, wie sie Abbildung 30
zeigt. Sie stellt die Kosten für Eigenfertigung
und Fremdbezug im Zeitdiagramm gegenüber
und zeigt genau auf, ab welchem Zeitraum ein
bestimmter Fixkostenteil variabel wird.
Zusätzlich zu diesen Kosten implizieren strategische
Dispositionen solcher Art immer Investitionen
bzw. Desinvestitionen. Diese müssen
deshalb mit geeigneten finanzwirtschaftlichen
Verfahren, z.B. statischen oder dynamischen
Investitionsrechnungen, auf ihre Vorteilhaftigkeit
überprüft werden.
Das Heranziehen der Preisobergrenze als Entscheidungskriterium
für Eigenfertigung oder
Fremdbezug gibt in Unterbeschäftigungssituationen
einem Outsourcing tendenziell erst mit
zunehmender Länge des Betrachtungszeitraums
den Vorzug, da Kostenvorgaben, die nur
auf den eigenen Grenzherstellkosten aufsetzen,
von externen Dienstleistern kaum zu erfüllen
sind. Mit der Behandlung von Outsourcing als
längerfristig bindende Entscheidung und der
51
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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Propagierung einer (teilweisen) Einbeziehung
auch der fixen Kosten in die Kostenbetrachtungen
soll erreicht werden, dass ein Outsourcing
rechtzeitig in die Wege geleitet wird, um so bei
Erreichen der Vollbeschäftigung unter den ursprünglichen
Bedingungen noch über freie Kapazitäten
zu verfügen. Im Vollbeschäftigungsfall
werden somit keine zusätzlichen Kapazitäten
aufgebaut, die - im Fall eines Beschäftigungsrückgangs
- zu einer erhöhten Fixkostenbelastung
führen würden [vgl. Reichmann, Pallocks
(1995)].
Gesamtkosten
der Eigenfertigung
Gesamtkosten
der Eigenfertigung
Gesamtkosten
EUR/Monat oder
EUR/Mengeneinheit
4 8 12 16
x 2x 3x 4x
Zeit (in Monaten) oder
bereitzustellende Menge
(in Liefereinheiten)
Gesamtkosten
des Fremdbezuges
Gesamtkosten
des Fremdbezuges
Proportionale Kosten
der Eigenfertigung
Proportionale

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