Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 96):

"Kundendienst"
Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG
Die Kundendienstleistungen der Automotive
AG konnten damit als Bereich identifiziert werden,
dessen Erfolgspotenzial sowohl heute als
auch in Zukunft als eher gering einzuschätzen
ist. Trotzdem sind sie für das Geschäft notwendig
und können deshalb nicht einfach aufgegeben
werden. Der Kundendienst wird von
den Wettbewerbern in ähnlicher Weise gut
beherrscht und taugt daher nicht zum Aufbau
von Wettbewerbsvorteilen. Aus Kompetenzsicht
boten sich damit die Kundendienstleistungen
für ein Outsourcing an.
Zu Überprüfen war nun die Vorteilhaftigkeit der
Alternativen Eigenerstellung - auch unter Berücksichtigung
eventueller Restrukturierungs-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
maßnahmen - und Fremdbezug. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
stellte sich schnell
als ziemlich problematisch heraus. Zum einen
litt der Kundendienstbereich bei der Automotive
AG unter einer geringen Kostentransparenz,
zum anderen erwiesen sich die jeweiligen
Leistungen in vorliegender Form als nicht
marktgängig. Man beschloss daher, sich auf
einen relativ groben kostenrechnerischen Vergleich
der beiden Bezugsformen zu beschränken.
Da die betroffenen Leistungen nicht direkt
marktgängig waren, ermittelte man die ungefähren
Fremdbezugskosten durch einen Vergleich
mit Kostenstrukturen anderer Unternehmen.
Dazu sollten im Sinne eines Benchmarking
Informationen von Unternehmen, mit
denen die Automotive AG Beziehungen unterhielt,
eingeholt werden. Gleichzeitig wurde ein
Consulting-Unternehmen mit der Beschaffung
von Vergleichszahlen beauftragt. Die auf diese
Weise erhaltenen Informationen erwiesen sich
durchaus als hinreichende Entscheidungsgrundlage.
Die extern ermittelten Kosten wurden den Kosten
der Eigenerbringung der Kundendienstleistungen
gegenübergestellt. Der Vergleich offenbarte
nennenswerte, jedoch keine erheblichen
Einsparungen beim Fremdbezug der
Leistungen. Detailliertere Aussagen über die
Ursachen dafür vermochte die Kostenanalyse
wegen der Ungenauigkeiten des vorliegenden
internen und externen Zahlenmaterials jedoch
nicht zu liefern.
Parallel dazu wurden auch nicht quantifizierbare
Faktoren der beiden Hauptalternativen miteinander
verglichen. Der Aufbau eines hauseigenen
Servicebereichs stellte sich danach als
die weniger vorteilhafte Lösung heraus, v.a.
deshalb, weil erheblicher Aufwand zur Verbesserung
des Kundendienstes notwendig gewesen
und die Vorteile gegenüber einem Fremdbezug
dennoch vergleichsweise gering ausgefallen
wären. Man entschied sich deshalb, den
Weg des Fremdbezugs weiter zu verfolgen
und die nächsten Schritte einzuleiten.
Nachdem also die prinzipielle Entscheidung für
den Fremdbezug der Kundendienstleistungen
gefallen war, begann man sich nach geeigneten
Partnern umzusehen (Kontaktaufnahme).
Das schon vorher erkannte Problem der nur
bedingten Marktgängigkeit der erforderlichen
Kundendienstleistungen machte die Suche
nicht eben einfach. Zunächst formulierte man
die Ziele, die mit der Auslagerung der Leistung
erreicht werden sollten. Dies waren v.a.
• mehr Kostentransparenz,
• geringere Kapitalbindung,
• signifikante Kosteneinsparung durch geringere
Lohnkosten sowie
• eine Qualitätsverbesserung durch Inanspruchnahme
spezialisierter Kompetenz.
Aufbauend auf diesen Vorstellungen wurde ein
Soll-Profil erstellt, anhand dessen die von einem
Dienstleister zu erbringenden Leistungen
genau spezifiziert wurden.
Die konkrete Kontaktaufnahme gestaltete sich
recht schwierig. Man besaß aufgrund der jahrelangen
Eigenerstellung der Kundendienstleistungen
keine Kenntnisse über geeignete
Anbieter. Zudem hatten sich die Leistungen
bislang als wenig marktgängig erwiesen. Nach
langen Diskussionen über das geeignetste
Vorgehen entschied man sich schließlich für
eine direkte Ausschreibung auf Basis des Soll-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Profils. Die Ausschreibung erfolgte in mehreren
Fach- und Verbandszeitschriften.
Die Rückläufe waren jedoch enttäuschend.

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