Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 78):

einer Outsourcing-
Partnerschaft in einem hierarchischfunktional
gegliederten Unternehmen eine
wesentlich größere Tiefe als das Einführen
desselben Konzepts in ein bereits aus teilautonomen
Centern bestehendes Unternehmen.
• Die Rigidität einer Umsetzungsmaßnahme
steigt, je "verkrusteter" die Kontextgegebenheiten
in einem Unternehmen sind.
Bspw. ist es denkbar, dass es aufgrund von
Gewöhnungseffekten (nach dem Motto "Wir
haben das aber immer ganz anders gemacht")
zu nennenswerten Schwierigkeiten
bei der Einführung eines Outsourcing-
Projekts und damit zu erhöhtem Implementierungsbedarf
kommt.
• Auch die Geschwindigkeit, mit der eine
Auslagerung vollzogen wird, hat Einfluss
auf die Implementierungsarbeit. Gerade
Outsourcing-Maßnahmen, deren Ziel vornehmlich
darin besteht, die Kosten zu senken,
werden häufig unter Zeitdruck durchgeführt
- schließlich soll das Unternehmen
schnell entlastet werden. Dies lässt aber
wenig Zeit für Erprobungen, die Einbeziehung
aller Betroffenen etc. und verursacht
gewöhnlich ein erhebliches Mehr an Implementierungsbedarf.
[vgl. Reiß (1995)]
Als Fazit dieser Betrachtungen lässt sich festhalten,
dass je stärker die Ausprägung der
beschriebenen Determinanten ist, desto höher
ist der Implementierungsbedarf und desto
schwieriger ist eine gelungene Implementierung
überhaupt. Um den Erfolg einer Outsour-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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cing-Maßnahme sicherzustellen, sollte deshalb
unter Berücksichtigung der spezifischen Gegebenheiten
der beteiligten Unternehmen geprüft
werden, welche Bedeutung die einzelnen
Bestimmungsgründe am zweckmäßigsten
erhalten sollten. Dabei ist v.a. auf Interdependenzen
zwischen den einzelnen Faktoren zu
achten. Besitzt ein Outsourcing-Vorhaben etwa
eine große Weite und Tiefe wie bspw. die Auslagerung
von F&E-Aktivitäten, kann es durchaus
angebracht sein, dieses neue Konzept
schrittweise mit Hilfe einzelner Pilotprojekte
einzuführen und nicht die gesamten F&EAufgaben
sofort komplett nach außen zu vergeben,
um damit das Outsourcing-Projekt
schnell abschließen zu können.
Neben dem zu erwartenden Ausmaß der Implementierung
eines Outsourcing-Konzepts
erweist es sich als durchaus nützlich, auch die
Barrieren und Motoren zu kennen, die der
Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft im
Wege stehen oder sie fördern. Sind sie identifiziert,
können die nachfolgend beschriebenen
Implementierungs-Instrumente gezielt auf sie
angewendet werden. Abbildung 56 zeigt die
am häufigsten vorkommenden Motoren und
Barrieren:
ImImpplelemmeennttieierruunngg
IsIstt AAnnaallyyssee
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung
KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee
AAbbggleleicichh
VVeerrttrraagg
Maßnahmenfeinpanung
Maßnahmenfeinpanung
Implementierungsmarketing
Implementierungsmarketing
Maßnahmendurchfürung
Maßnahmendurchfürung
Implementierungsservice
Implementierungsservice
KKoonnzzeepptt
IImmpplleemmeennttiieerruunngg
Gewohnheiten / Besitzstände / Ängste
Existierende Orgaisation
Soziale Faktoren / Menschen
Defizite der bei Implementierung
Externer Handlungsdruck / Leidensdruck
Beteiligung Top Management
Informations- Kommunikationspolitik
Projektmanagement
Motoren
Barrieren
Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten
[in Anlehnung an: Nippa (1997)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Eine der größten Hürden bei der Umsetzung
bilden zwei Faktoren: die Angst vor dem Verlust
des Arbeitsplatzes sowie bestehende Gewohnheiten
und Besitzstände wie etwa Macht,
Image, Einfluss oder Status im Unternehmen.
Auch die in ihren Strukturen und Prozessen
durch mehrstufige Hierarchien, Vorschriften
oder Arbeitsplatzbeschreibungen oft starren
Organisationen erweisen sich als Barrieren
von Implementierungsbemühungen. Darüber
hinaus stellen soziale Faktoren wie Machtkämpfe,
die Zieldivergenz durch die Existenz
verschiedener Interessensgruppen, aber auch
die

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104