Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 65):

/> Wort und die Wechselwirkung zwischen
den verhandelnden Personen lassen
sich weder durch kurze prägnante, noch durch
ausführlich umschreibende Schriftsätze ersetzen.
Zunächst ist der Verhandlungsort festzulegen.
Als wenig vorteilhaft haben sich Verhandlungen
im eigenen Haus erwiesen. Meist werden
neben dem Verhandlungsführer mehrere
Spezialisten teilnehmen, die bei Verhandlungen
im eigenen Unternehmen leicht für kurze
Zeit in ihre Abteilung abberufen werden können,
was gewöhnlich beträchtliche Störungen
der Verhandlungen zur Folge hat und die eigene
Position unnötig schwächt. Umgekehrt hat
bei Verhandlungen am Sitz des Partners dieser
mit eben solchen Störungen zu kämpfen.
Daneben führt die notwendige Geschäftsreise
gewöhnlich zu einer Reduzierung der Verhandlungsdelegation
auf eine schlagkräftige Arbeitsgruppe.
Bei der Verabredung des Verhandlungstermins
werden daher beide Seiten
darauf bedacht sein, nicht am eigenen Sitz
verhandeln zu müssen. Als Kompromiss bietet
sich daher ein neutraler Ort an. Sind mehrere
Gesprächstermine vereinbart, können die Verhandlungen
wechselseitig an den Sitzen der
Partner stattfinden.
Neben dem Verhandlungsort ist im Vorfeld der
mündlichen Verhandlungen auch die Verhandlungsdelegation
festzulegen. Gewöhnlich
wird der Verhandlungsführer sowohl aus Mangel
an Sachwissen wie auch aus Belastungsgründen
die Gespräche nicht alleine bestreiten.
Auf der anderen Seite sprechen schon
rein ökonomische Gründe dagegen, mit sämtlichen
Sachverständigen teilzunehmen. Die
Verhandlungsdelegation bleibt daher gewöhnlich
auf einen kleinen Kreis von Personen beschränkt,
die sich sorgfältig vorbereiten, um
über den gesamten erforderlichen Sachverstand
zu verfügen.
Wichtiges Element dieser Vorbereitung ist die
Festlegung des eigenen Verhandlungsspielraums,
denn die meisten Hindernisse lassen
sich nur durch gegenseitiges Nachgeben aus
dem Weg räumen. Es müssen deshalb im
Voraus die Positionen festgelegt werden, auf
die im Zweifelsfall verzichtet werden kann.
Anders als beim Gegenentwurf müssen bei der
Vorbereitung auf die mündliche Verhandlung
auch durchaus wichtige oder vorteilhafte Positionen
zur Disposition gestellt werden. Es empfiehlt
sich, einen "Fahrplan" für die Reihenfolge
möglicher Konzessionen zu machen, auch
wenn eine solches Ranking aus Bewertungsgründen
oftmals nur schwer zur realisieren ist.
Daneben muss der Verhandlungsführer mit der
Unternehmensführung die äußerste Grenze
abstimmen, über die hinaus keine weiteren
Zugeständnisse mehr gemacht werden sollen.
Beachtet werden sollte dabei, dass vorsichtige
und zu enge Grenzen erfolgreiche Verhandlungen
oftmals mehr gefährden als unterstützen.
Neben dem eigenen Verhandlungsspielraum
sollte sich der Verhandlungsführer auch über
die Rollenverteilung innerhalb seiner Delega-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tion klar werden. Eine genaue Festlegung dient
v.a. der Vermeidung widersprüchlicher Aussagen
von Delegationsmitgliedern während der
Gespräche.
Haben die Gespräche begonnen, sollte nicht
versäumt werden, die einzelnen Delegationsmitglieder
und ihre Stellung im Unternehmen
vorzustellen. Eine ranghohe Delegation verfehlt
i.a. ihre psychologische Wirkung nicht.
Verständnis in Sachfragen - Grundlage einer
erfolgreichen Vertragsverhandlung - entsteht
häufig erst durch die Kommunikation zwischen
Personen, die einander in gegenseitiger Achtung
und mit einer gewissen Sympathie begegnen.
Vertrauen wiederum ist eine der
wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Kommunikation. Dieses Vertrauen entsteht
besonders dann, wenn man die Gesprächsteilnehmer
nicht als reine Funktionsträger,
sondern als Individuen kennen lernt, die
ein wenig von der eigenen Person sichtbar
werden lassen. Häufig jedoch bleiben Vertragsgespräche
in einem persönlich unverbindlichen
Klima stecken; die Partner empfinden
die gegenseitigen Forderungen vielfach als
Zumutung. Als vertrauensbildende Maßnahmen
eignen sich v.a. gemeinsame Mittag- oder
Abendessen. Auch bestimmte "Verhaltensspielregeln"


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