Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 11):

Bedeutung
Abbildung 5a: Chancen beim Outsourcing [Zahn (2007)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
17% 30% 53%
18% 38% 45%
22% 21% 57%
34% 27% 39%
44% 28% 28%
46% 29% 25%
51% 31% 17%
59% 25% 15%
62% 27% 11%
64% 26% 10%
67% 21% 13%
67% 18% 15%
Arbeitsrechtliche Probleme
Geringe unternehmensinterne Akzeptanz
Imageverlust
Abwanderung qualifiziertes Personal
Verlust von Know-how
Eingeschränkte Flexibilität
Mangelnde Einflussnahme
Abhängigkeit vom Dienstleister
Erhöhter Kontrollaufwand
Größerer Koordinationsaufwand
Qualitätsprobleme
Kostensteigerung
hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung
Abbildung 5b: Risiken beim Outsourcing [Zahn (2007)]
2.3.1 Strategische Motive für das
Outsourcing
Dominante strategische Motive beim Outsourcing
sind:
• Konzentration auf die Kernkompetenzen
Durch ein gezieltes Outsourcing kann sich
ein Unternehmen darauf konzentrieren, was
der Markt wirklich fordert und was es am
besten leisten kann. Outsourcing bietet eine
Entlastung von Aktivitäten, die für Unternehmen
nur Randbereiche darstellen, und
es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen
auf strategisch relevante Kompetenzfelder
zu fokussieren. Dadurch werden Kapazitäten
für wichtige Aufgaben frei, und die Weichen
in Richtung Innovation, Kundenorientierung
und Kostenwirtschaftlichkeit können
leichter gestellt werden. Ein weiterer Vorteil
liegt in der Verringerung der internen Koordinationstätigkeit.
Bei konsequentem Outsourcing
erfolgt die Koordination nicht über
interne, hierarchische Koordinationsmechanismen
(z.B. Pläne, Verrechnungspreise),
sondern über den Markt. Der Marktpreis bildet
das eigentliche Steuerungselement.
• Know-how-Akquisition
Tätigkeitsbereiche, auf denen sich ein Unternehmen
als nicht kompetent genug erweist,
um im Wettbewerb bestehen zu können,
empfehlen sich für ein Outsourcing an
professionelle externe Dienstleister bzw.
Leistungserbringer.
Ein professioneller Dienstleister verfügt gewöhnlich
über eine spezialisierte und fundierte
Wissensbasis. In der Regel kann er
auch seine Ressourcen rationeller einsetzen.
Solche günstigen Leistungsbedingungen
manifestieren sich in kürzeren Reaktionszeiten,
höheren Servicegraden, stärkerer
Kundenorientierung und höheren Innovationsraten.
Der Dienstleister kann sein kreatives
Potenzial auf sein Spezialgebiet kon-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zentrieren und damit auf diesem Arbeitsfeld
erfolgreicher sein als sein Kunde.
Ein weiterer Vorteil für die Qualität der eigenen
Leistung kann sich u.U. durch den
Rückgriff auf einen Systemlieferanten bzw.
Systemdienstleister ergeben.
• Kosteneinsparungen
Das in der Literatur am häufigsten genannte
Outsourcing-Motiv ist die Kostensenkung.
Durch den externen Bezug von Leistungen
kann im outsourcenden Unternehmen ein
Teil der Fixkosten in variable Kosten gewandelt
werden. Für das auslagernde Unternehmen
fallen im Idealfall nur noch Kosten
für tatsächlich in Anspruch genommene
Leistungen an.
Aber Outsourcing bedeutet nicht einfach
Abwälzen von Kosten auf einen externen
Leistungserbringer bzw. Dienstleister. Auch
für diesen ergeben sich neben synergiebedingt
besseren Leistungspotenzialen vielfältige
Kosteneinsparungspotenziale. Sie manifestieren
sich gewöhnlich in:
• geringeren Gemeinkosten des
Dienstleisters, falls dieser mit weniger
Führungspersonal und geringeren Koordinationstätigkeiten
auskommt, was aufgrund
seiner Größe häufig auch der Fall
ist.
• geringeren Personalkosten durch rationelleren
Personaleinsatz, durch gleichmäßigere
Beschäftigungsauslastung aufgrund
der nur in geringerem Maße notwendigen
Kapazitätsreserven und durch
üblicherweise auch günstigere Personalund
Vergütungsstrukturen.
• geringeren Sachkosten durch Ausnutzen
von Skalen- und Erfahrungskurven-
Effekten sowie durch konsequentere Bekämpfung
von Kostentreibern und wirtschaftlicheren
Ressourceneinsatz
2.3.2 Operative

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