Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 21):

eigenständige
Absatzobjekte oder
losgelöst vom
Produktabsatz)
Beschaffung Leistungserstellung/Leitung Absatz
einzelwirtschaftliche Hauptfunktionen
Industrielle Dienstleistungen im
weiteren Sinne
Industrielle Dienstleistungen im
engeren Sinne
Industrielle Dienstleistungen
Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen [vgl. Graßy (1993)]
DDiieennssttlleeiissttuunnggeenniimmUUnntteerrnneehhmmeenn
Dienstleistungen mit
Funktions-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit
Funktions-Outsourcing-Potenzial
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
Dienstleistungen mit
Prozess-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit
Prozess-Outsourcing-Potenzial
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/
Entwicklungsleistungen
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/
Entwicklungsleistungen
Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial
[in Anlehnung an: Horchler (1996)]
Eine andere Systematik findet sich bei Horchler
(1996), der die Dienstleistungen nach ihrem
Potenzial für ein Funktions- oder Prozess-
Outsourcing unterscheidet.
In der Regel sind solche Strukturierungen noch
zu grob. Es bedarf einer Verfeinerung im Sinne
der Identifikation aller im Rahmen dieser
Dienstleistungen durchgeführten Tätigkeiten
(Prozessanalyse). Hierzu muss ermittelt werden,
welche konkrete Unternehmens- und
Marktaufgabe hinter der jeweiligen Dienstleistung
steht und welche einzelnen Tätigkeiten
damit verbunden sind. Auf diese Weise lässt
26
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
sich besser erkennen, welche Tätigkeiten sich
als Objekt für ein Outsourcing eignen.
Die Ermittlung der eigenen Stärken und
Schwächen findet dann zum einen durch subjektive
Schätzung (intuitive Schätzung durch die
Entscheidungsträger bzw. durch ein hierfür
gebildetes Team) und zum anderen durch Verwendung
objektiv nachprüfbarer Daten statt
(z.B. konkreten Informationen zur Kostenposition
einzelner im Unternehmen erstellter Leistungen).
Da beide Methoden Vor- und Nachteile
aufweisen, empfiehlt sich eine kombinierte Vorgehensweise.
Schwieriger ist es, Daten über Konkurrenzleistungen
zu bekommen. Auch bei Durchführung
einer laufenden, systematischen Konkurrenzanalyse
muss deshalb zumeist auf ungenaue
Daten oder Schätzungen zurückgegriffen werden.
Statt echter Konkurrenzdaten können natürlich
auch aus Benchmarking-Studien gewonnene
Ergebnisse oder Daten eines fiktiven
idealen Konkurrenten verwendet werden.
Entscheidungsträger in Unternehmen wissen
oft recht genau Bescheid, was bei welchem
Kriterium als Benchmark möglich ist. Im Rahmen
interdisziplinärer Teamarbeit (ggf. auch
unter Einbezug externer Fachleute, um einer
"Betriebsblindheit" vorzubeugen kann ein solcher
Datenpool unter Berücksichtigung vorhandener
Echtdaten zusammengestellt werden.
Schlussendlich gilt es, zur Erstellung eines
Stärken- und Schwächenprofils - je nach Bedarf
- für den Vergleich geeignete Bereiche, Prozesse
und Kriterien auszuwählen. Hier können eine
Umfrage bei den Kunden, Befragungen eigener
Mitarbeiter sowie die Verwendung allgemeiner
Umfragen (etwa Verbandsumfragen) weiterhelfen.
In der im Folgenden beispielhaft dargestellten
Stärken- und Schwächenanalyse wurden als
Vergleichsgrößen die in einer empirischen Untersuchung
[Simon (1993)] als wichtig ermittelten
Prozesse und Leistungen bei Dienstleistungen
zugrunde gelegt. Als mögliches meinungsbildendes
Kriterium wurde zusätzlich die ebenfalls
bei Simon abgefragte Bedeutung dieser
Dienstleistungen in der Zukunft aufgeführt.
Aus diesem Stärken-/Schwächen-Profil kann
ein Unternehmen sehr gut Anhaltspunkte über
die Bedeutung der seinen Dienstleistungen
unterliegenden Prozesse und Leistungen erkennen.
Im wesentlichen lassen sich folgende
Erkenntnisse aus der Darstellung entnehmen:
• Unternehmensintern

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