Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 17):

Phase der Kontaktaufnahme ein möglichst
breites Spektrum an Leistungsangeboten von
potenziellen Anbietern eingeholt werden. Hierzu
müssen zunächst Vorstellungen darüber entwickelt
werden, was der ideale Dienstleister bzw.
Outsourcing-Partner leisten soll. Resultat dieser
Überlegungen ist ein Pflichtenheft mit dem detaillierten
Soll-Profil der Leistungen des Outsourcing-
Partners. Zur Kontaktaufnahme mit
möglichen Outsourcing-Partnern empfiehlt sich
v.a. eine Ausschreibung mit konkreten Leistungsspezifikationen.
Es folgen ein Vergleich der erhaltenen Angebote
und ihre Bewertung anhand der Leistungserwartungen
des auslagernden Unternehmens.
Ergebnis dieses Abgleichs ist entweder die
Entscheidung für einen Outsourcing-Partner,
wobei u.U. noch Abstriche von den ursprünglichen
Leistungserwartungen gemacht werden
müssen, oder die Aufgabe des geplanten Outsourcing-
Vorhabens.
In Vertragsverhandlungen werden dann die
verschiedenen Eckpunkte der zukünftigen Zusammenarbeit
in einem schriftlichen Vertrag
fixiert. Dieser bildet zusammen mit einem gegenseitigen
Vertrauensverhältnis die Basis für
eine erfolgreich funktionierende Wertschöpfungspartnerschaft.
Der Outsourcing-Prozess endet schließlich mit
der Phase der Implementierung und Zusammenarbeit,
in der v.a. bei komplexen Outsourcing-
Objekten gemeinsames Lernen die wichtigste
Erfolgsvoraussetzung sein kann.
Einen ersten Überblick über die einzelnen Phasen
und ihre inhaltliche Ausgestaltung gibt
nachstehende Übersicht.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Erstellen eines Soll-Profils
Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter
Bewertung der Partner
Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe
Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche
Formulierung des Vertragstextes
Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft
Integration in bestehende Kontexte

Schaffen von Transparenz und erste Bewertung
Kernkompetenzen ermitteln
Selektion der Leistungen und Prozesse
IImmpplleemmeennttiieerruunngg
IIsstt AAnnaallyyssee
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung
KKoonnttaakkttaauuffnnaahhmmee
AAbbgglleeiicchh
VVeerrttrraagg
Identifikation von potenziellen Outsourcing Chancen
Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess
An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen,
dass das vorgestellte Phasenschema idealtypisch
ist und im konkreten Fall an die speziellen
Outsourcing-Bedingungen angepasst
werden muss. Es hat somit v.a. eine Art Leitbildfunktion
und Check-Listen-Charakter.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die informationelle
Vernetzung der einzelnen Phasen. In jeder
Phase werden neue Informationen gewonnen.
Diese können auch Einfluss auf die vorgelagerten
Prozessschritte besitzen. Wird etwa
eine zum Outsourcing vorgesehene Leistung
nicht auf dem Markt angeboten, muss u.U. die
Entscheidung auszulagern revidiert werden. In
Anbetracht dieser Rückkopplungsbeziehungen
sollten alle bis dahin im Outsourcing-Prozess
getroffenen Entscheidungen nochmals auf ihre
Zweckmäßigkeit hin analysiert werden.
Ergeben sich dabei neue Gesichtspunkte, v.a.
auch unerwartete Problemlagen, empfiehlt es
sich, das Outsourcing-Vorhaben noch einmal
neu zu überdenken und unter Berücksichtigung
der bereits getroffenen, nicht mehr revidierbaren
Entscheidungen notwendige Modifikationen
vorzunehmen. Im schlechtesten Fall muss das
Outsourcing-Vorhaben wieder aufgegeben
werden. Die Gefahr einer solchen Entscheidungssituation,
deren negative Konsequenzen
mit fortschreitender Projektdauer zunehmen,
kann erheblich reduziert werden, wenn der
Outsourcing-Prozess als Ganzes gesehen wird,
wenn bereits zum Prozessanfang Überlegungen
zu Entscheidungstatbeständen in den späteren
Phasen angestellt werden und wenn,
soweit möglich, einzelne Phasen bereits frühzeitig
parallel angegangen werden.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
4 Ist-Analyse
Outsourcing-Überlegungen sollten nicht nur aus
einem akuten Problemdruck heraus erfolgen.
Bloßes Reagieren kann leicht zu hektischem
Aktionismus verkommen.

Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104