Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 28):

im Bereich der Insassensicherheit
bei Automobilen zu setzen;
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• marktzugangsbezogene Kernkompetenzen,
die z.B. in überlegenen Marketing- oder
Vertriebsfähigkeiten von Unternehmen wie
Microsoft oder Coca Cola zum Ausdruck
kommen;
• verlässlichkeitsbezogene Kernkompetenzen.
Sie ermöglichen Unternehmen bspw.
eine schnellere Produktentwicklung durch
Anwendung überlegener Konzepte. So praktizierte
bspw. Honda schon sehr früh ein Simultaneous
Engineering zur Verkürzung der
"time to market".
• funktionsbezogene Kernkompetenzen,
mit deren Hilfe besonders funktionstüchtige
Produkte mit hohem Kundennutzen realisiert
werden können. Die Firma Apple bspw. war
mit ihrer bedienungs- und anwenderfreundlichen
Benutzeroberfläche ein Wegbereiter
moderner Softwareprodukte. Die Kernkompetenz
von SWATCH hingegen liegt weniger
in der rein technischen Funktionalität, sondern
bezieht sich auf die ästhetische Qualität
der Produkte. Sie besteht aus einer
Kombination von Automatisierungstechnologie,
Design und Marketing. Die technische
Funktionalität der SWATCH-Armbanduhren
stellt eine Grundvoraussetzung für den Eintritt
in den Wettbewerb dar; "begeistert" werden
SWATCH-Kunden jedoch von der ästhetischen
Funktionalität [vgl. Hinterhuber
u.a. (2003)].
5.1.2 Die Identifikation von
Kernkompetenzen
Die Eigenschaften von Kernkompetenzen haben
überwiegend qualitativen Charakter. Hierin
ist auch die besondere Schwierigkeit ihrer Identifikation
zu sehen. Es empfiehlt sich daher,
Kernkompetenzen mit Hilfe eines mehrstufigen,
interaktiven und funktionsübergreifenden Analyseprozesses
zu identifizieren [vgl. Edge u.a
(1995); Hinterhuber, Stuhec (1997), Krüger,
Homp (1997), Zahn (1995)].
Zunächst ist eine kritische Bestandsaufnahme
der Kernkompetenzen im Unternehmen unerlässlich.
Problematisch ist, dass Kernkompetenzen
gewöhnlich nicht offensichtlich und
selbst im eigenen Unternehmen häufig unbekannt
sind. Nach einer Art von "Reverse Engineering"
sollten deshalb zuerst eine Umsatzund
Ertragsanalyse durchgeführt und "starke"
Produkte oder Dienstleistungen von "schwachen"
getrennt werden. Erfolgreiche bzw. künftig
erfolgversprechende Produkte und Leistungen
können daraufhin weiter in die ihnen
zugrunde liegenden Technologien, Fähigkeiten,
Prozesse usw. zerlegt werden. Diese Analyse
der Erfolgsursachen bringt die Kompetenzen
und Kernkompetenzen zum Vorschein. Die
gewonnenen Ergebnisse können daneben auch
zur Überprüfung der "schwachen" Produkte
verwendet werden. Sind ihre Schwächen kompetenzbedingt,
können sie durch gezielte Maßnahmen
zur Kompetenzverbesserung ggf. zu
"starken Produkten" gemacht werden. Andernfalls
sollten sie aus dem Produktprogramm
genommen werden.
Sofern Schlüsselpersonen als Kompetenzträger
ausgemacht werden können, sollte die Bestandsaufnahme
auch eine Diskussion mit ihnen
umfassen. Diese hilft, neue oder ergän-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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zende Eindrücke über die vorhandenen Potenziale
zu gewinnen. Dadurch können u.U. Fähigkeiten
und Fertigkeiten festgestellt werden, die
sich nicht aus den Produkten ableiten lassen
[vgl. Hinterhuber u.a. (2003)].
Damit die Analyse der Kernkompetenzen nicht
zu einer rein unternehmensinternen "Nabelschau"
verkommt, sollte sie auch die Wahrnehmungen
der wichtigsten Stakeholder des
Unternehmens beinhalten. Kritischer Punkt
dabei ist die Auswahl der richtigen Gesprächspartner.
Um diese zu identifizieren, kann auf die
Analyse der Unternehmensumwelt, die bereits
im Rahmen der Ist-Analyse durchgeführt wurde,
zurückgegriffen werden. Anschließend werden
die Kontakte im Hinblick auf ihre Bedeutung
gewichtet und so die bedeutendsten externen
Betroffenen ausgewählt. So überprüft ein großer
Mineralölkonzern sein Image und die Qualität
der Geschäftsführung regelmäßig durch
Gespräche mit Fachleuten am Kapitalmarkt und
erhebt die Einschätzung des Unternehmens
aus Sicht seiner

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