Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 89):

Dienstleister
Prozess-Team
Betriebsrat
Wirtschaftsausschuss
Prozess-Verantwortlicher bzw.
Prozess-Team
Ggf. Vertreter aus den Fachabteilungen
Rechtsabteilung/Rechtsanwalt
Vertreter des outsourcenden
Unternehmens
Vertreter des Dienstleisters
Ggf. Betriebsrat
Betroffene Mitarbeiter
Bildung eines Prozess-Teams:
Vertreter aus den Fachabteilungen
Vertreter aus der Personalabteilung
Experte für Restrukturierungskonzepte
Ggf. externe Berater
Teamarbeit während der Dauer
eines Auslagerungsprozesses
Analysetätigkeiten: Erfassung der
Ist-Daten
Entwicklung und Bewertung der einzelnen
Outsourcing-Alternativen
Make-or-Buy-Entscheidung durch das
Management
Vertragliche Fixierung der
Abstimmungsgespräche
Klärung der juristischen Sachverhalte
Rechtliche Sachverhalte der Mitarbeiterübernahme
Umsetzung vereinbarter Maßnahmen
Leistungserbringung durch den
Dienstleister
Vergleich der Angebote
Outsourcing-Entscheidung
Aufstellen eines Pflichtenhefts
Vereinbarungen zur Mitarbeiterübernahme
Kontaktaufnahme mit verschiedenen
Anbietern
Beurteilung und Vorauswahl der
einzelnen Anbieter
Aufstellen eines Soll-Profils
IImmpplleemmeennttiieerruunngg
IIsstt AAnnaallyyssee
Make or Buy
Entscheidung
Make or Buy
Entscheidung
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Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses
Die Aufgabe der Durchführung einer Ist-
Analyse potenzieller Outsourcing-Bereiche im
Unternehmen lässt sich am besten in einem
Team lösen. Die wichtigsten Kriterien der
Teambildung wurden bereits im Verlaufe dieses
Leitfadens dargestellt. Ergänzt werden
kann das Outsourcing-Prozess-Team durch
Spezialisten aus der Organisations- bzw. Personalentwicklung.
In vielen Fällen werden auch
externe Berater hinzugezogen, die den gesamten
Prozess begleiten. Diese Maßnahme ist
v.a. der Objektivität der Outsourcing-
Entscheidung förderlich, da externe Berater in
viel geringerem Ausmaß den Restriktionen und
Verpflichtungen interner Personen unterliegen.
Eher selten wird der Betriebsrat mit einbezoLeitfaden
zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
gen, da während der Ist-Analyse nur potenzielle
Outsourcing-Kandidaten vorselektiert werden,
eine endgültige Entscheidung über die
Auslagerung von Leistungen hingegen erst
später gefällt wird.
Im nächsten Schritt, der Make-or-Buy-Phase,
werden die einzelnen Bereiche auf ihre konkreten
Outsourcing-Potenziale hin untersucht. Die
Ergebnisse dienen dem Management als
Grundlage für die Entscheidung, ob mit dem
Outsourcing-Prozess fortgefahren oder ob von
weiteren Schritten in diese Richtung abgesehen
werden sollte. Neben dem Prozess-Team
ist in dieser Prozessphase auch das Wissen
der direkt oder indirekt Betroffenen von beträchtlichem
Nutzen, z.B. beim Aufstellen einer
Argumentenbilanz, in der v.a. qualitative Faktoren
betrachtet werden.
Da in dieser Phase wichtige Vorentscheidungen
für den weiteren Verlauf des Outsourcing-
Vorhabens getroffen werden, ist es wünschenswert,
jedoch nicht gesetzlich vorgeschrieben,
bereits in dieser frühen Phase den
Betriebsrat sowie speziell die von der Auslagerung
direkt betroffenen Arbeitnehmer mit in die
Entscheidung einzubeziehen. Auf diesem Weg
kann u.U. auch eine Lösung erarbeitet werden,
die, etwa durch eine interne Prozessverbesserung,
einen Verbleib der Leistung in Unternehmen
zulässt.
In allen Unternehmen mit mehr als einhundert
ständig beschäftigten Arbeitnehmern ist ein
Wirtschaftsausschuss zu bilden. Dieser hat die
Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit
dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat
zu unterrichten [vgl. Oechsler (1992)].
Zu den berichtspflichtigen, wirtschaftlichen
Angelegenheiten gehören u.a. organisatorische
Veränderungen wie bspw. das Outsourcing.
Der genaue Zeitpunkt der Unterrichtung
ist umstritten, sollte jedoch unbedingt vor der
endgültigen, verbindlichen Fremdvergabe von
Leistungen an ein anderes Unternehmen erfolgen.
Dadurch wird sichergestellt, dass

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