Kostenloses Dokument: Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen
Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 34):
des Unternehmens zugänglich sein und
den Nährboden für eine breite Palette von Produkten
bilden, die den Cash-Flow des Unternehmens
sicherstellen. Darüber hinaus ist auch
ihre besondere Protektion notwendig, denn eine
Erosion der Kernkompetenzen kann sich dramatisch
auf die Unternehmensentwicklung
auswirken. Derartige Erosionen können auf
vielen Wegen geschehen, z.B. durch Projektabbrüche
wegen unzureichender Finanzierung,
Wissensabschottung aufgrund zu großer Dezentralisierung,
Wissensverlust durch Personalabwanderung
bzw. Personalabbau oder
Wissensabzug durch Allianzpartner.
Das Gegenteil zu einem Insourcing, ein Outsourcing,
ist für jene Kernkompetenzen empfehlenswert,
welche im 1. Quadranten positioniert
sind. Diese Kernkompetenz-Schwächen
stellen keine wirklichen Kernkompetenzen
des Unternehmens dar, zu groß sind die
Schwächen der eigenen Position und zu gering
ihre Dauerhaftigkeit. Sie können gewöhnlich
ohne große Probleme von entsprechend spezialisierten
Anbietern erbracht und vom eigenen
Unternehmen bezogen werden. Ein Outsourcing
dieser Kompetenzen kann Ressourcen
freisetzen, die zur Entwicklung der eigentlichen
Kernkompetenzen (Quadrant III), zum Ausbau
der Kernkompetenz-Potenziale (Quadrant II)
sowie u.U. zur Schließung der Kernkompetenz-
Lücken (Quadrant IV) verwendet werden können.
Die Kernkompetenz-Potenziale sind selektiv zu
behandeln. Zwar besitzt die Unternehmung hier
Kompetenzen von hoher Qualität, jedoch wird
das Erfolgspotenzial für die Zukunft als eher
gering eingeschätzt (Quadrant II). Es ist deshalb
primär zu beurteilen, ob die vorhandenen
Kompetenzen zu künftigen Erfolgspotenzialen
gemacht werden können oder nicht. Im ersten
Fall muss in die Kernkompetenz-Potenziale
investiert werden und ihr zielstrebiger Ausbau
erfolgen, damit sie in Zukunft zu wirklichen
Kernkompetenzen werden. Tritt der andere Fall
ein und es ist absehbar, dass die bisherigen
Kernkompetenz-Potenziale immer mehr an
Erfolgswirksamkeit verlieren und auch keinen
wichtigen Baustein im Kompetenzgefüge mehr
darstellen, so sind Outsourcing-Überlegungen
durchaus angebracht, v.a. im Hinblick auf eine
Umverteilung der Ressourcen auf strategisch
bedeutsamere Bereiche.
Ähnlich verhält es sich mit dem 4. Quadranten.
Auch hier ist ein selektives Vorgehen ratsam.
Kompetenzen, die einen wesentlichen Wertbeitrag
leisten und deren Abstand (Kompetenzlücke)
zum Niveau der Wettbewerber nicht zu
groß ist, sollten nicht unbedingt ausgelagert
werden. Um die Lücken innerhalb dieser Kompetenzen
zu schließen, müssen allerdings möglichst
rasch Maßnahmen ergriffen werden. Reichen
die eigenen Ressourcen hierzu nicht aus
oder besteht eine zu große Kompetenzlücke, so
kommen die Möglichkeiten einer Kooperation
bzw. unterschiedliche Formen des Outsourcing
in Betracht [vgl. Hinterhuber, Stuhec (1997);
Stanke (1995); Zahn (1996)].
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Dauerhaftigkeit
der Kernkompetenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
selktives
Outsourcen
selktives
Outsourcen
hoch
niedrig
Kernkompetenz-
Lücken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IV Quadrant III
eigentliche
Kernkompetenz
Kernkompetenz-
Schwächen Potentiale
Make or Buy
Entscheidung
Überprüfung der
Outsorucing
Möglichkeiten
Make or Buy
Entscheidung
Überprüfung der
Outsorucing
Möglichkeiten
OOuuttssoouurrcceenn selektives
Outsourcen
selektives
Outsourcen
Kernkompetenz-
IInnssoouurrcceenn
Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing
[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]
• Mit Hilfe eines Kompetenz-Portfolios kann
das künftige Aufgabenspektrum der Unternehmung
klar abgegrenzt werden. Es können
die eigentlichen Kernkompetenzen des
Unternehmens und ebenso potenzielle Outsourcing-
Kandidaten identifiziert werden. Die
aus dem Kernkompetenz-Portfolio abgeleiteten
Handlungsempfehlungen sollten jedoch
nicht
Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen': Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104