Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 23):

Ebenso können übergeordnete unternehmenspolitische
Gesichtspunkte berücksichtigt
werden. So ist jede Entscheidung im Unternehmen
- insbesondere natürlich auch solche
weitreichenden Entscheidungen wie das Outsourcing
von Unternehmensaktivitäten - auf
ihren Einfluss bzgl. folgender exemplarisch
ausgesuchter Gegebenheiten hin zu untersuchen:
• Ausnutzen von Synergiepotenzialen
Das Auslagern mehrerer Dienstleistungen
an einen Dienstleister senkt tendenziell die
Transaktionskosten. Zudem lassen sich dadurch
Prozesse oft vereinfachen und abkürzen.
• Differenzierung
Unter bestimmten Bedingungen (z.B. Fortschritte
in der Informations- und Kommunikationstechnik)
kann es sein, dass Dienstleistungen
(z.B. ein bestimmter IT-Service),
die heute noch als unwichtig eingestuft werden,
schon morgen einen entscheidenden
Hebel zur Differenzierung im Wettbewerb
darstellen. In einem solchen Fall würden mit
einem Outsourcing potenzielle Wettbewerbsvorteile
verschenkt werden.
• Imagepositionierung
Das positive Image eines Dienstleisters
kann nützliche Ausstrahlungseffekte auf das
Bild des auslagernden/fremdbeziehenden
Unternehmens beim Kunden haben.
• Ausnutzen von Koalitionsmöglichkeiten
Beziehen konkurrierende Unternehmen
Leistungen bei demselben Dienstleister, so
verhelfen sie ihm zu kostenwirksamen Mengeneffekten,
die ihnen als Preissenkungen
zugute kommen können. Durch das bewusste
Kooperationsverhalten der Konkurrenten
kommen diese in Genuss einer Art "Koalitionsrente".
Sie hat eine ähnliche Wirkung wie
ein durch geheime Absprachen oder offizielle
Einkaufskooperationen erhaltener Preisnachlass.
• Ausnutzen von Marktchancen
Durch das Auslagern von Leistungsprozessen
können unter günstigen Bedingungen
nicht nur synergetische Wertschöpfungspartnerschaften
entstehen, sondern auch
bessere Voraussetzungen für das Ausnutzen
von Marktchancen sowie für die Entwicklung
von Märkten geschaffen werden
(Dienstleister als Brückenkopf für die Erschließung
neuer Märkte).
4.4 Erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten
Hat sich ein Unternehmen einen Überblick über
die unternehmensintern erstellten Dienstleistungen
und die damit verbundenen Prozesse
verschafft, sollte eine erste Bewertung derselben
erfolgen. Diese besteht aus einer groben
Ermittlung der operativen und strategischen
Bedeutung einer Dienstleistung für das Unternehmen.
Durch die umfassende Analyse innerhalb
dieser Grobbewertung wird ein Rahmen
für das weitere Vorgehen, insbesondere für die
detaillierte Bewertung der Dienstleistungen in
der Make-or-Buy-Phase, geschaffen.
Besonderes Gewicht bei der Feststellung der
strategischen wie auch der operativen Bedeutung
von Dienstleistungen kommt der Spezifität
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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einer Dienstleistung sowie der grundsätzlichen
Einstellung des Unternehmens zum Fremdbezug
von Dienstleistungen zu:
• Spezifität der Dienstleistung
Je unternehmensspezifischer eine Dienstleistung
ist, desto schwieriger und aufwendiger
wird i.d.R. ihre externe Beschaffung
sein. Eingefahrene Routinen und Schnittstellenprobleme
können sich als Erschwernisse
einer Zusammenarbeit mit dem externen
Partner erweisen.
• Grundsätzliche Argumente gegen einen
Fremdbezug
Unter bestimmten Bedingungen wird oft trotz
positiver Ausprägung wichtiger Kriterien
(z.B. Kostenvorteil bei externem Bezug)
auch ohne weitere Detailuntersuchungen
schnell ersichtlich, dass bestimmte Dienstleistungen
nicht extern bezogen werden sollten.
Das ist etwa dann der Fall, wenn eine
Dienstleistung das Kerngeschäft des Unternehmens
entscheidend unterstützt oder ein
wesentlicher Teil des Kerngeschäfts ist bzw.
in Zukunft ein solcher werden wird.
Für eine erste Grobbewertung ist das Zusammenstellen
eines Kriterienkataloges nicht nur
hilfreich, sondern unabdingbar. Es ist zweckmäßig,
die Kriterien aus den Leistungsanforderungen
der Kunden, den sog. kritischen Erfolgsfaktoren,
abzuleiten. Diese Aufgabe sollte von
einem funktions- bzw. abteilungsübergreifenden
Team durchgeführt werden. Damit

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