Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 38):

bei Vollauslastung)
• Objektivität der Datengrundlage ist
"Scheinobjektivität" (welche Kosten
sind welchen Preisen gegenüberzustellen?)
• Angebotsdumping der Buy-Preise
durch Lieferanten (Nachschlag z.B.
über Rüst-/Werkzeugkostenzuschläge)
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Daneben berücksichtigt die skizzierte Vorgehensweise
nur in ungenügendem Maße die
verstärkt bei komplexeren Outsourcing-
Vorhaben auftretenden Kosten, die mit "Reibungsverlusten"
[vgl. Bühner (1988); Sydow
(1992)] beim Übergang einer Dienstleistung
oder eines Produktes vom Dienstleister auf den
Kunden umschrieben werden können. Der Prozess
des Übergangs wird als Transaktion; die
durch ihn verursachten Kosten als Transaktionskosten
bezeichnet. Angelehnt an die Phasen
dieses Prozesses lassen sich die dort entstehenden
Kosten in verschiedene Kostenarten
unterteilen, die in Abbildung 34, illustriert durch
Beispiele, dargestellt sind. Überträgt man sie
auf den Outsourcing-Prozess, stellt man fest,
dass sowohl bei den notwendigen Vorüberlegungen
und der vertraglichen Fixierung eines
Outsourcing-Vorhabens als auch beim täglichen
"Betrieb" der Partnerschaft Kosten verursacht
werden, die bei Eigenerstellung der Leistung
nicht angefallen wären.
Transaktionskostenart
Beispiele für Transaktionskosten
(im Rahmen des Outsourcing-Prozesses)
Vereinbarungskosten
Entstehungszeitpunkt
Anbahnungskosten
Abwicklungskosten
Kontrollkosten
Anpassungskosten
Verhandlungs- und Vertragsformulierungskosten;
Kosten der Rechtsabteilung sowie derA bstimmung und Planung
zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf
Steuerungskosten der laufenden Leistungserstellung,
Managementkosten der Führung und Koordination
Überwachungskosten der vereinbarten Qualität, Menge,
Termine, Preise und Geheimhaltung; Wareneingangskontrolle,
Warenrichtwertbestimmung
Durchsetzungskosten von Termin-, Mengen-, Qualitäts-,
Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderter
Bedingungen während der Vereinbarungslaufzeit
Suchkosten nach potenziellen Dienstleistern und Kosten
der Feststellung ihrer Konditionen; Reise-, Kommunikations-,
Beratungskosten sowie bestimmte Gemeinkosten von
Einkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung vor
Vertragsabschluss
(ex ante)
nach
Vertragsabschluss
(ex post)
Abbildung 34: Transaktionskostenarten
[in Anlehnung an: Benkenstein, Henke (1993); Picot (1993)]
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Generell lässt sich feststellen, dass bei marktgängigen
Leistungen die Transaktionskosten
gewöhnlich niedriger sind als bei spezifischen,
weniger bzw. nicht marktgängigen Leistungen,
da der Aufwand für Anbahnung, Vereinbarung
und Abwicklung einer einzelnen Leistung vergleichsweise
gering ist. Das Auslagern von
Reinigungsdiensten etwa verursacht geringere
Transaktionskosten als ein Outsourcing im ITKontext,
da es sich dabei in aller Regel um eine
"Standarddienstleistung" handelt. Für den Anbieter
ist es auch einfacher, bei Ausfall des
Transaktionspartners Ersatz zu finden. Stehen
zum Zeitpunkt der Auslagerungsentscheidung
außerdem alle erforderlichen Informationen zur
Verfügung, sind die Anpassungs- und Kontrollkosten
unbedeutend. Erstreckt sich eine Leistungsbeziehung
jedoch über einen längeren
Zeitraum und unterliegt sie dabei vielen Veränderungen,
wächst die Unsicherheit für die beteiligten
Parteien. Deshalb müssen bspw. die
Verträge flexibel gestaltet und während der
Laufzeit aufwendige Anpassungen bzw. Nachverhandlungen
bedacht werden, was die
Transaktionskosten steigen lässt.
Die exakte Bestimmung dieser Kosten verursacht
allerdings beträchtlichen Aufwand. In
vielen Fällen ist sie nahezu unmöglich. Trotzdem
sollten diese Kosten einer Make-or-Buy-
Entscheidung nicht ganz außen vor gelassen
werden. Insbesondere wenn die Alternativenwahl
nicht eindeutig ist, können die Transaktionskosten
den Ausschlag für oder gegen eine
bestimmte Alternative geben, wofür jedoch
auch ihre tendenzielle Erfassung ausreichend
ist.


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