Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 39):

5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer
Kriterien
Sowohl die kostenrechnerische Betrachtung der
Make-or-Buy-Alternativen als auch die zusätzliche
Einbeziehung der Transaktionskosten stellt
die Minimierung der Kosten für Produkte oder
Dienstleistungen in den Mittelpunkt der Überlegungen.
Beide Ansätze sind in vielen Fällen als
alleinige Kriterien für eine Outsourcing-
Entscheidung unzureichend, lassen sie doch
einerseits mögliche andere Zielsetzungen, wie
z.B. eine Qualitätssteigerung durch den Fremdbezug
von Leistungen, sowie andererseits auch
mögliche Risiken, wie bspw. eine erhöhte Abhängigkeit
vom Dienstleister, vollkommen unberücksichtigt.
Diese Unzulänglichkeiten können
nur durch ergänzende Verfahren, die auch qualitative
Faktoren berücksichtigen, ausgeglichen
werden. Derartige Verfahren sollten weitgehend
parallel zur kostenseitigen Betrachtung durchgeführt
werden.
In bestimmten Fällen kann der Kostenvorteil
beim Outsourcing durch qualitative Faktoren
wie z.B. die begründete Gefahr von Know-how-
Verlust, überkompensiert werden und eine Eigenfertigung
deshalb sinnvoller sein. Als sehr
zweckmäßig für eine solche Prüfung hat sich
das Abfassen einer Argumentenbilanz [vgl.
Wildemann (1987)] erwiesen. In ihr werden
Argumente für und gegen ein Outsourcing einander
gegenübergestellt wie dies in der folgenden
Abbildung beispielhaft geschehen ist.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Abbildung 35: Argumentenbilanz
In einem nächsten Schritt müssen die Chancen
und Risiken des Outsourcing-Vorhabens gegeneinander
abgewogen und eine generelle
Handlungsempfehlung abgeleitet werden, was
jedoch problematisch ist, und zwar sowohl hinsichtlich
einer Bewertung der Alternativen als
auch einer Überprüfung der Entscheidung. In
den meisten Fällen ist nämlich eine große Anzahl
von Einflussfaktoren und Zielgrößen zu
berücksichtigen. Dabei fließen in die Evaluierung
gewöhnlich subjektive Auffassungen ein,
die sich nicht intersubjektiv mit Ein- und Auszahlungen
bewerten und damit nicht exakt
überprüfen lassen [vgl. Horváth (2006)].
Um diese häufig sehr wichtigen Faktoren dennoch
im Rahmen einer Make-or-Buy-
Entscheidung berücksichtigen zu können, ist
eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Mit ihrer
Hilfe wird es möglich, derartige Bewertungen
sowohl unter Berücksichtigung mehrerer (auch
in monetären Termini) quantifizierbarer als auch
nicht quantifizierbarer Ziele vorzunehmen und
die einzelnen Zielsetzungen unterschiedlich zu
gewichten. Allerdings muss beachtet werden,
Strategie
Konzentration auf das Kerngeschäft
Vorteile kleiner Organisationen
Kooperation statt Hierarchie
Flexibilität
Risikotransfer
Leistung
Hohe, vielfältige Kompetenz des
Dienstleistungsunternehmens
Klar definierte Leistungen und
Verantwortlichkeiten
Hohe Verfügbarkeit von Kapazitäten
Kosten
Gute Planbarkeit
Ressourcen/Finanzen
Finanzmittelbeschaffung
Auswirkungen auf Jahresabschluss
Bilanz
Strategie
Entstehen irreversibler Abhängigkeiten
Unterschiedliche Unternehmenskultur
Störung zusammengehöriger Prozesse
Risiko der Zusammenarbeit
lösungen
Leistung
Know-How Verlust
Übervorteilung durch Informationsdefizite
Überwindung räumlicher Distanzen
Kosten
Transaktionskosten
Switching Costs
Bezugsgrößenbestimmung für Entgelt
Ressourcen/Personal
Personalprobleme beim Übergang
Motivationsprobleme
Pro Contra
Argumentenbilanz
Outsorucing
Monopolbeziehungen bei Individua-
Kostenreduktion im laufenden Betrieb
Variable statt fixe Kosten
Wenige r informelle Kommunikation
Outsourcing
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
dass die Bewertung letztendlich dennoch subjektiv
erfolgt. Vorteilhaft an der Methode ist
hingegen, dass die einzelnen Schritte der Entscheidung,
insbesondere Werturteile, transparent
gemacht werden und so für Dritte nachvollziehbar
und kontrollierbar sind.
Eine Nutzwertanalyse ermöglicht allerdings nur
den Vergleich jeweils gleichgerichteter Ziele,

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