Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 33):

sie angelegten Kriterien genügen,
deren Qualität also entsprechend gering
ist und deren Erfolgspotenzial in der Zukunft
eher abnimmt, werden als Kernkompetenz-
Schwächen bezeichnet. Sie sind keine echten
Kernkompetenzen, jedoch u.U. notwendig für
das Geschäft. Sie repräsentieren gleichsam die
Grundtugenden in einer Branche. Da sie von
Wettbewerbern in ähnlicher Weise oder sogar
besser beherrscht werden, ist der Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen mit ihnen i.d.R. kaum
möglich. Allerdings schlägt sich eine Verschlechterung
unter den Branchenstandard
sehr schnell in Wettbewerbsnachteilen nieder.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• 2. Quadrant: Kernkompetenz-Potenziale
Kernkompetenzen in diesem Quadranten erfüllen
zwar die an sie gestellten Qualitätsansprüche,
ihre zukünftigen Erfolgschancen werden
jedoch nicht besonders groß eingeschätzt. Viele
vom Unternehmen auf solchen Kernkompetenz-
Gebieten unternommene Anstrengungen
stellen sich deshalb oft als wirkungslos heraus.
Sie gehen an den wirklichen Erfolgspotenzialen
vorbei, etwa weil diese sich im Lauf der Zeit
grundlegend verändert haben. Kernkompetenz-
Potenziale sind ihrer Natur nach ambivalent -
sie können Chancen oder Belastung darstellen.
Gelingt es nämlich, die vorhandenen Fähigkeiten
mit den Marktentwicklungen zu harmonisieren,
kann aus dem Potenzial durchaus eine
echte Kernkompetenz werden. Gelingt dies
nicht, werden die Kernkompetenz-Potenziale
mit der Zeit zu normalen Kompetenzen (Kernkompetenz-
Schwächen), u.U. aber auch zu
Ballast, falls sie sich nicht in Kundennutzen
transferieren lassen.
• 3. Quadrant: eigentliche
Kernkompetenzen
Die hier positionierten Kompetenzen verkörpern
die eigentlichen Kernkompetenzen eines Unternehmens.
Mit ihnen ist eine dauerhafte Differenzierung
im Wettbewerb möglich. Kein Wettbewerber
beherrscht sie besser, sie sind
schwer zu imitieren, stiften nachhaltigen Kundennutzen
und erfüllen auch die anderen geforderten
Kriterien. Die Konzentration auf diese
wahren Kernkompetenzen fördert das Wachstum
der Unternehmung. Mit ihrer Pflege und
Weiterentwicklung können bestehende Geschäfte
ausgebaut sowie neue Geschäfte kreiert
und zusätzliche Märkte erschlossen werden.
• 4. Quadrant: Kernkompetenz-Lücken
Kernkompetenzen in diesem Bereich verdienen
den Zusatz "Kern" (noch) nicht. Zwar wird ihnen
in Zukunft wahrscheinlich große Bedeutung
zukommen, aber das Unternehmen wird die
daraus resultierenden Chancen wegen der
bestehenden Kompetenz-Lücken derzeit kaum
nutzen können. Es existiert eine Lücke zwischen
dem, was der Markt jetzt bzw. in Zukunft
will und dem, was das Unternehmen heute
kann. Aufgrund der zukünftigen Erfolgsrelevanz
sind hier besondere Anstrengungen für Verbesserungsmöglichkeiten
angebracht. Unter den
Bedingungen eines intensiven und globalen
Wettbewerbs erweist sich der Versuch, die
Lücke durch den Aufbau neuer Kompetenzen
zu schließen, gewöhnlich als zu langwierig und
oft als Sisyphusarbeit. Es besteht hier dann
sogar die Gefahr, dass die Kernkompetenz-
Lücke bzw. der Versuch ihrer Schließung
schnell zum ressourcenverbrauchenden Ballast
degeneriert.
5.1.4.2 Ableitung von
Handlungsempfehlungen
Mit Hilfe des in Abbildung 27 skizzierten Portfolios
können erste, grobe Handlungsanleitungen
für bzw. gegen ein Outsourcing von Leistungen
abgeleitet werden, die jedoch abhängig von
Branche und Unternehmen noch näher spezifiziert
und kritisch hinterfragt werden müssen.
Grundsätzlich gilt: je höher die Qualität einer
Kernkompetenz und je größer ihr zukünftiges
Erfolgspotenzial, desto eher muss sie in eigener
Regie erbracht bzw. ingesourct werden.
Im 3. Quadranten sind dementsprechend die
Kernkompetenzen des Unternehmens zu finden,
die unbedingt im eigenen Haus behal-
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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ten werden sollten. Sie müssen durch Lernprozesse
ständig weiterentwickelt werden, flankiert
von einer entsprechenden Zuweisung von Investitionsmitteln,
F&E-Ressourcen etc. Diese
eigentlichen Kernkompetenzen sollten auch


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