Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 27):

Fehlentscheidungen beim Outsourcing
führen, welche sogar die Existenz des
Unternehmens bedrohen können. Andererseits
kann eine zu große Leistungstiefe zu einer
Überforderung oder Verzettelung der Kompetenzen
führen sowie die strategische Beweglichkeit
des Unternehmens behindern und damit
seine Wettbewerbsfähigkeit schwächen. Eine
gründliche Bestandsaufnahme der Kernkompetenzen
eines Unternehmens ist folglich unumgänglich.
Im Rahmen dieses Leitfadens soll daher das für
eine erfolgversprechende Outsourcing-
Entscheidung bedeutsame Konzept der Kernkompetenzen
[vgl. Prahalad, Hamel (1991);
Rasche (1994); Zahn (1996)] kurz vorgestellt
werden. Die dabei gemachten Aussagen sind
primär vor dem Hintergrund der Make-or-Buy-
Entscheidung im Rahmen von OutsourcingÜberlegungen
zu sehen und weniger als detaillierte
Erläuterung der Kompetenz-Problematik
zu verstehen.
Die folgende Darstellung ist auf drei Aspekte
des Kernkompetenzkonzepts fokussiert: die
Merkmale und Arten von Kernkompetenzen, die
Identifikation von Kernkompetenzen und ihre
Bewertung.
5.1.1 Was sind Kernkompetenzen?
Kernkompetenzen sind eine Kombination aus
sich gegenseitig ergänzenden und unterstützenden
Fähigkeiten und Wissensbeständen,
die ein Unternehmen in die Lage versetzen,
Schlüsselprozesse der Wertschöpfung auf
"Weltklasseniveau" zu beherrschen und Kunden
überlegenen Mehrwert zu bieten. Kern-
36
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
kompetenzen sind hierarchisch aufgebaut. Den
Grundstock bilden mitarbeiter- bzw. teamspezifische
Fertigkeiten und Fähigkeiten [vgl. Prahalad,
Hamel (1991), Welge, Al-Laham (2003),
Fearns (2004). Sie entstehen durch die Akkumulation
von Wissen, durch Erfahrung und
Lernprozesse. Es lassen sich unterscheiden:
• personelle Kompetenzen, d.h. Fähigkeiten
und Fertigkeiten der Mitarbeiter;
• Unternehmenskompetenzen, z.B. weiche
Aktivposten wie Image, Wissensbasen o.ä.;
• Technologie-/Prozesskompetenzen,
bspw. die Beherrschung von Produktionsprozessen;
• Managementkompetenzen, d.h. Führungs-,
Organisations-, und Koordinationskompetenz;
• operative Steuerungskompetenz, die sich
in der exzellenten Realisierung von Zeit-,
Kosten- und Qualitätszielen manifestiert,
sowie
• strategische Erneuerungskompetenz, die
in der Fähigkeit zur kreativen Unternehmenserneuerung
zum Ausdruck kommt.
Neben solchen Kompetenzen werden zuweilen
noch andere, intangible Ressourcen, sog. weiche
Vermögenswerte (Assets), wie z.B. Marken,
Patente, Urheberrechte, spezielle Informationsdatenbanken
und dgl. sowie tangible Ressourcen
in Gestalt materieller Vermögenswerte
zu den Elementen von Kernkompetenzen gerechnet
[vgl. Hall (1993)]. Allerdings ist vor einer
allzu extensiven Begriffsinterpretation zu
warnen. Sie trägt eher dazu bei, das Konzept
der Kernkompetenzen zu verwässern, anstatt
es praktikabler zu machen. Wenn alles, was
den Anschein von Stärke vermittelt, bereits als
potenzielle Kompetenz bezeichnet wird, dann
verkommt die Behandlung der Kompetenzproblematik
zu einer "Übung des guten Gefühls"
[Collis, Montgomery (1995)].
Den Zusatz "Kern" verdienen Kompetenzen
dann, wenn sie
• den Kunden einen überlegenen (Zusatz-)
Nutzen stiften,
• sich zur Differenzierung im Wettbewerb
eignen,
• die Grundlage für ein breites Spektrum
von Produkten bilden,
• schwierig zu imitieren sind,
• Tore zu neuen Märkten aufschließen
können und sich dazu eignen,
• bestehende Kompetenzvorteile konkurrierender
Unternehmen zu schwächen
oder zu zerstören.
Charakteristisch für Kernkompetenzen ist ihre
Dynamik: Erst mit der ständigen Weiterentwicklung,
Rekonfiguration und Nutzung lassen sich
Potenziale für die Unternehmensentwicklung
erschließen.
Die Kernkompetenzen bilden ein in Wechselbeziehungen
stehendes System, das sich untergliedern
lässt in:
• technologiebezogene Kernkompetenzen.
Sie erlauben es Unternehmen etwa, verschiedene
Produktionsfertigkeiten und
-technologien zu integrieren. So gelingt es
bspw. der DaimlerChrysler AG immer wieder,
Maßstäbe

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