Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 15):

Situation - einen Teil der Arbeitsplätze
überflüssig macht. Dennoch sprechen
zwei einsichtige Gründe dafür, dass Outsourcing
langfristig unter Arbeitsplatzgesichtspunkten
in den meisten Fällen als
positiv einzustufen ist.
Strategisch sinnvolles Outsourcing, genutzt als
Hebel zur Restrukturierung, trägt zur Verbesserung
von strategischer Fitness und Flexibilität
und damit - längerfristig betrachtet - zur Erhöhung
der Wettbewerbsfähigkeit des auslagernden
Unternehmens bei. Damit einher gehen die
Möglichkeit einer Stärkung bestehender Geschäfte
und die Chance zum Aufbau neuer
Geschäfte. Beides sichert die bestehenden
Arbeitsplätze und schafft Potenzial für neue
Arbeitsplätze.
Der Dienstleister profitiert ebenfalls durch die
Erweiterung seines Tätigkeitsfeldes. Mit der
verbreiterten Geschäftsbasis und einem weiteren
Kunden als Referenz kann er sich sowohl
im nationalen als auch im internationalen Wettbewerbsfeld
eine bessere Position verschaffen.
Daraus ergeben sich langfristig ebenfalls positive
Beschäftigungseffekte.
Zusammenfassend kann deshalb festgehalten
werden, dass die erfolgreiche Durchführung
von Outsourcing-Projekten zwar einzelwirtschaftlich
teilweise zu Arbeitsplatzeinbußen
führen kann, gesamtwirtschaftlich gesehen aber
insgesamt positive Effekte auf die Arbeitsplatzsituation
haben wird [vgl. Zahn, Hertweck,
Soehnle (1996)].
Diese Effekte des Outsourcing werden derzeit
allerdings von einem anderen Phänomen überlagert,
der Globalisierung. Sie macht es den
Unternehmen möglich, Auslagerungen nicht nur
15
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
auf nationaler, sondern auch auf internationaler
Basis vorzunehmen. Auslagerungen in sog.
Billiglohnländer, die im Vergleich zur heimischen
Wirtschaft einen beträchtlichen Lohnkostenvorteil
besitzen, sind die Folge. Sie erlauben
es den unter hohem Kostendruck stehenden
Unternehmen, größere Kostenvorteile zu realisieren
als bei einer Vergabe an einheimische
Dienstleister.
Studien in den USA belegen, dass Outsourcing
den relativen Bedarf an gut ausgebildeten Arbeitskräften
erhöht [Feenstra, Hanson (1996)].
Allerdings wandern Arbeitsplätze mit niedrigerem
Qualifikationsbedarf zunehmend in Billiglohnländer.
Diese Tendenz, die sich auch in
Deutschland beobachten lässt, ist jedoch eher
der Globalisierung als dem Outsourcing zuzuschreiben.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
3 Der Outsourcing-Prozess
Beim Outsourcing handelt es sich, wie gezeigt
werden konnte, um ein komplexes Entscheidungsproblem
mit u.U. sehr weitreichenden
Auswirkungen. Die Auslagerung selbst ist kein
punktueller Akt, sondern ein zeitaufwendiger
Prozess, der sich in mehrere Phasen aufteilen
lässt. In jeder Phase sieht sich das Unternehmen
mit unterschiedlichen Entscheidungsaspekten
konfrontiert. Typische Fragestellungen,
auf die im Rahmen der verschiedenen Phasen
eines Outsourcing-Prozesses Antworten gefunden
werden müssen, sind:
• Wer erbringt im Unternehmen Leistungen für
wen? Welche internen (z.B. Informationsversorgung
des eigenen Unternehmens
durch die interne IT-Abteilung) und externen
- nach außen abgehenden - Leistungen
(Produkte und Dienstleistungen) werden
vom Unternehmen erstellt? Welche Bereiche
und welche Personen sind daran beteiligt?
• Welcher Nutzenbeitrag ist durch das Outsourcing
bestimmter Dienstleistungen unter
kurzfristigen und langfristigen Gesichtspunkten
zu erwarten (z.B. kurzfristige Kostenvorteile
versus langfristige Gefahr des Verlustes
einer Kernkompetenz)?
• Wie findet man potenziell geeignete Outsourcing-
Partner (Informationsquellen und
Informationsbeschaffung) und wie lassen
sich diese beurteilen (geeignete Kriterien
und deren Handhabung)?
• Wer kommt als möglicher Outsourcing-
Partner in Frage (z.B. internes versus externes
Outsourcing)?
• Welche Form der Zusammenarbeit mit dem
Outsourcing-Partner ist am geeignetsten (Art
der Kooperationsform und vertragliche Regelung
der Zusammenarbeit)?
Der prinzipiellen Entscheidung für ein Outsourcing
bisher im Unternehmen erstellter Leistungen


Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen':  Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6, Teil 7, Teil 8, Teil 9, Teil 10, Teil 11, Teil 12, Teil 13, Teil 14, Teil 15, Teil 16, Teil 17, Teil 18, Teil 19, Teil 20, Teil 21, Teil 22, Teil 23, Teil 24, Teil 25, Teil 26, Teil 27, Teil 28, Teil 29, Teil 30, Teil 31, Teil 32, Teil 33, Teil 34, Teil 35, Teil 36, Teil 37, Teil 38, Teil 39, Teil 40, Teil 41, Teil 42, Teil 43, Teil 44, Teil 45, Teil 46, Teil 47, Teil 48, Teil 49, Teil 50, Teil 51, Teil 52, Teil 53, Teil 54, Teil 55, Teil 56, Teil 57, Teil 58, Teil 59, Teil 60, Teil 61, Teil 62, Teil 63, Teil 64, Teil 65, Teil 66, Teil 67, Teil 68, Teil 69, Teil 70, Teil 71, Teil 72, Teil 73, Teil 74, Teil 75, Teil 76, Teil 77, Teil 78, Teil 79, Teil 80, Teil 81, Teil 82, Teil 83, Teil 84, Teil 85, Teil 86, Teil 87, Teil 88, Teil 89, Teil 90, Teil 91, Teil 92, Teil 93, Teil 94, Teil 95, Teil 96, Teil 97, Teil 98, Teil 99, Teil 100, Teil 101, Teil 102, Teil 103, Teil 104