Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen' (Teil 67):

Punktes, jedoch ist er verhandlungstechnisch
meist leichter zu bewältigen als andere Fragen,
denn seine generelle Berechtigung steht
außer Frage. Außerdem beeinflussen manche
Vertragspositionen die Kalkulation, so dass
erst bei endgültigem Vertragsinhalt ein angemessener
Preis festgelegt werden kann. Wird
umgekehrt der Preis vor der endgültigen Fixierung
der Vertragsinhalte ausgehandelt, wird
der Dienstleister tendenziell versuchen, so
wenig Leistungen wie möglich zu diesem Preis
erbringen zu müssen.
Generell sollte bei der Diskussion der einzelnen
Streitpunkte die Sache im Vordergrund
stehen und die Formulierung eher zweitrangig
sein.
Handelt es sich bei den Streitpunkten um
schwierige oder schwer darzustellende Vertragspunkte,
kann der Verhandlungsführer
anbieten, die Verhandlungsrunde von der
Formulierung zu entlasten, indem er selbst
eine Formulierung ausarbeitet und in der
nächsten Verhandlungsrunde vorlegt. Bei hinreichend
vorhandenem Vertrauen wird dieses
Angebot sicher angenommen werden. Es versteht
sich von selbst, dass der Verhandlungsführer
dieses Vertrauen nicht durch einseitige
Vorschläge missbrauchen sollte.
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Eine wesentliche Stütze der Vertragsverhandlungen
ist die unverzügliche schriftliche Zusammenfassung
der erreichten Zwischenergebnisse.
Diese Zusammenfassung bildet
dann die Arbeitsgrundlage für die folgenden
Verhandlungsrunden. Die Gefahr des Wiederaufrollens
bereits abgehandelter Punkte ist
damit zwar nicht völlig gebannt, jedoch wesentlich
vermindert.
Jede Vertragsverhandlung kulminiert in der
Auseinandersetzung über einen oder mehrere
Streitpunkte, in denen sich der eigentliche
Interessensgegensatz zwischen den Partnern
manifestiert. Einfache Kompromisse sind meist
ausgeschlossen, schon allein aufgrund der
Unteilbarkeit bestimmter Forderungen, etwa
beim Übergang von Betriebsmitteln. Ein Verhandlungsführer
muss aus diesem Grund seine
ganze Aufmerksamkeit auf die Erforschung
der verschiedenen Interessenslagen richten.
Die gewöhnlich geeignetste Methode dazu ist,
den Verhandlungspartner direkt nach den
Gründen für die Ablehnung der vorgeschlagenen
Vertragsregelung zu fragen. Allerdings
wird der Verhandlungspartner nicht immer
ohne weiteres die wahren Gründe der Ablehnung
offenbaren. Diese sind jedoch für eine
Einigung dringend erforderlich. Ohne diese
Befragung in die Nähe eines Verhörs zu rücken,
muss der Verhandlungsführer deshalb
versuchen, die ablehnende Haltung des Verhandlungspartners
zu ergründen. Die Grundform
der Fragen ist daher am zweckmäßigsten
in der Form "Sie haben gesagt ... Das verstehe
ich noch nicht ... Können Sie mir Ihren Standpunkt
näher erläutern?" [Meins (1993)].
Hat man genügend erfahren, worauf die Gegenseite
besonderen Wert legt, ist auch der
Interessengegensatz meist klar erkennbar.
Man sollte diese gedankliche Analyse dem
Verhandlungspartner vortragen, um die Einschätzung
abzusichern.
Ausgehend von dieser Analyse müssen nun
Vorschläge erarbeitet werden, wie die Gegensätze
überbrückt werden können. Während
erfahrungsgemäß einige der Streitpunkte
schnell gelöst sind, erweisen sich die Interessensgegensätze
bei anderen als nur schwer
überbrückbar. Der Verhandlungsführer wird
entsprechende Vorschläge deshalb so gestalten,
dass er auf die Gegenseite Rücksicht
nimmt, ohne dadurch die eigene Position übermäßig
zu schwächen. Oft gerät der Verhandlungsführer
trotzdem an die Grenzen
seines Verhandlungsauftrags und muss Rücksprache
mit dem Auftraggeber halten.
Trotz aller Bemühungen bleiben häufig die
schwierigsten Vertragspunkte lange Zeit ungelöst,
und in ausufernden Diskussionen gerät
leicht das gemeinsame Ziel aus dem Blickfeld.
Der Verhandlungsführer ist gut beraten, trotz
aller strittigen Punkte dieses gemeinsame Ziel
- eine funktionierende Outsourcing-
Partnerschaft - zu betonen. Er sollte dazu immer
versuchen, eine gefundene Übereinstimmung
zu fixieren und die Streitpunkte zu isolieren.
Zur Lösung der noch offenen Fragen verbleiben
i.d.R. nur noch Kompromisslösungen

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