Dieses detaillierte Handbuch der IHK-Stuttgart unterstützt Unternehmen bei der konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik und zeigt sinnvolle Vorgehensweisen. Ausserdem wird Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing-Prozesses gegeben. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in überschaubare Phasen aufgeteilt und deren zu berücksichtigenden Aspekte dargestellt (einschliesslich klarer Handlungsempfehlungen). Umfangreiche Checklisten erlauben die sorgfältige praktische Analyse Ihrer spezifischen Outsourcing-Situation. (PDF, 158 Seiten, 2510 kB)

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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Marktfokus
Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von
Outsourcing-Vorhaben mag es wichtig sein,
ob der potenzielle Outsourcing-Partner ein
lokaler, regionaler oder globaler Anbieter ist.
Ein globaler Dienstleister kann möglicherweise
den Zugang zu neuen Märkten erleichtern.
Nach der Spezifikation geeigneter Bewertungskriterien
sind diese gemäß ihrer Bedeutung zu
gewichten. Zunächst gilt formal, dass die Summe
der Gewichte immer "eins" ergeben muss.
Als schwierig erweist sich insbesondere die
Festlegung von Gewichtungsfaktoren für qualitative
Kriterien. Eine Hilfestellung bietet die
Methode des Paarvergleichs, mit der verschiedene
Kriterien in eine Rangfolge gebracht werden
können. Dabei wird jedes Kriterium mit
jedem anderen Kriterium in Bezug auf seine
Wertigkeit verglichen. Ein entsprechendes
Formular zur Durchführung solcher Rangbildungen
ist in der untenstehenden Abbildung
abgebildet.
Zielkriterien 1 2 3 4 5 Punkte G (%)
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriterium 3
Kriterium 4
Kriterium 5
Paarvergleich: 0:2 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium
1:1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium
2:0 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium
Berechnungsformel:
Gewichtungsfaktor Punkte des jeweiligen Kriteriums
Summe aller Punkte
G = * 100
Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich
In einem nächsten Schritt werden in einem
Berechnungsblatt für jedes Kriterium die Erfüllungsgrade
eingetragen und mit den ermittelten
Gewichten multipliziert. Die Erfüllungsgrade
geben an, inwieweit eine (Dienst-)Leistung die
einzelnen Kriterien erfüllt. Sie reichen dabei
z.B. von 0 (gering, schlecht) bis 10 (hoch, gut).
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Gewichtungsfaktor
G
Unternehmens-
Dienstleistung
Erfüllungsgrad * G
Alternative
A
Erfüllungsgrad * G
1
2
3
4
5
Σ (=Nutzwert)
Alternative
B
Erfüllungsgrad * G
Zielkriterien
Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse
Damit ist es möglich, einen Nutzwert für die
interne Leistungserstellung sowie für mögliche
externe Alternativen zu berechnen. Die erzielten
Ergebnisse, die zur besseren Anschaulichkeit
noch grafisch aufbereitet werden können,
dienen dann als Diskussions- und Entscheidungsgrundlage.
Das Ziel der Ist-Analyse besteht darin, über die
Ermittlung marktseitiger Leistungsanforderungen
erste Anhaltspunkte für die Vorteilhaftigkeit
und Notwendigkeit eines Outsourcing bestimmter
Leistungen zu gewinnen. Einen zusammenfassenden
Überblick über die einzelnen dazu
empfohlenen Schritte vermittelt Abbildung 19:
Analyse des
Unternehmens
und der
Unternehmensumwelt
Analyse des
Unternehmens
und der
Unternehmensumwelt
Zusammenstellung eines
Outsourcing Teams
Zusammenstellung eines
Outsourcing Teams
Erste Bewertung bisher intern
erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Erste Bewertung bisher intern
erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5 Make-or-Buy-Entscheidung
Ergebnis des vorangegangenen Abschnitts war
die Identifikation eines oder mehrerer Leistungsfelder
im Unternehmen als Problembereich(
e). Nun muss darüber befunden werden,
ob eine Auslagerung dieser Leistungen angebracht
ist. Dies ist jedoch keine einfache Entscheidung
zwischen Fremdvergabe oder Eigenfertigung.
Insbesondere wenn es sich um Leistungen
handelt, die bedeutsame Interdependenzen
zu anderen betrieblichen Funktionen
besitzen, kann es sinnvoll sein, nicht auszulagern,
sondern nach einer geeigneten Inhouse-
Lösung zu suchen. Daneben spielt für die Entscheidung
auch der strategische Kontext, in
dem die auszulagernden Leistungen stehen,
eine wesentliche Rolle. Verfolgt das outsourcende
Unternehmen etwa eine Differenzierungsstrategie,

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